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主要学习知识点方案设计和测算分类：薪酬方案设计基本流程环节：方案设计流程对应阶段业务需求分析→薪酬水平定位→薪酬结构设计（含固浮比）→数据取数来源界定前端业务分析→薪酬测算模板设计→历史数据带入测算→极值验证检验→整体薪酬结果分析方案设计阶段→方案申报→方案发布和民主化宣讲→薪酬核算模板设计和运用细化落地阶段→实际薪酬实施情况监控→薪酬方案有效性分析和反馈→方案调整和修正方案监控阶段1） 方案设计常规考虑点；方案本身存在漏洞未将相关业务情形覆盖、方案取数发生变化取数来源不稳定等；业务目标问题，一般在于目标设置不合理，日常绩效目标管理不到位等；Ø 方案设计务仅仅是整体设计的一个环节，务必要确保同时满足业务需求、核算需要、监控跟进、异常预警的整体设计思路；薪酬方案设计和测算思路说明Ø 极值检查与业务情形固化，针对方案适用的业务情形进行固化以便后期对比监控，同时运用极值情况检验薪酬弹性区间是否合理；Ø 薪酬过渡期设置，常规情况针对薪酬方案调整涉及人员的涨降同时存在时，一般需考虑方案过渡期设置（过渡期设置原则遵循第一个月高保障降幅不超20%，第二个月相对降幅不超40%，第三个月基本降幅超过50%的阶梯降低形式）；Ø 取数来源稳定可持续，方案设计涉及对应的取数来源和取数口径问题，数据确认需遵循来源客观、原始、可持续的原则；Ø 薪酬核算模板设计需遵循：穷尽各种设置条件、便于后续薪酬监控取数、极值验证（含各种极端情况出勤）、公式设置统一、字段填写规范等；Ø 方案设计整体遵循三段式维度要求（取数规范可持续、结构合理统一便于核算、正态薪酬水平符合要求、整体人工成本支出可控）Ø 薪酬方案监控思路：（实际执行结果与测算结果对比→业务情形对比→发现偏差点→分析偏差来源（方案本身、业务目标））按照测算来源可区分为方案调整型测算和方案新增型测算；（主要区分维度为是否有历史已有参考对应，例如，指标调整、结构调、年度调整等）按照测算结果要求可区分为目标导向性方案测算和平行调整型方案测算；（主要区分为度为薪酬测算结果是否依据现有标准为基准，还是按照目标设定薪酬标准）Ø 业务导向，参照现有类似岗位定位；（依据业务需求设计考核形式和薪酬结构）Ø 保障与激励兼顾，参照岗位性质适当调整固浮比（常规操作岗7:3，一般考核岗位：6:4，关键考核岗位：5:5，业绩导向岗位：2:8）Ø 合法性和现有体系一致的原则，新设计的薪酬方案尽量与在现有的薪酬体系一致，同时兼职结构合法性，（例如，工作模式，常规的薪酬标准、薪酬结构）；薪酬方案设计和测算思路说明第九步：测算调薪后的公司薪酬总额；第十步：提交薪酬方案给领导层决策；第十一步：对最终选定的方案，向经理层、员工层进行讲解宣导（国企需开职代会）；第十二步：形成正式方案文件下发并实施，处理个别员工的薪酬问题；第十三步：薪酬优化工作总结，资料（职位评估原始文件、过程测算文件等等）整理归档。第四步：公司负责人明确公司薪酬策略及薪酬定位（分位值）；第五步：针对不同人员确定适合的薪酬类别（年薪制、岗位绩效工资制等）；第六步：进行职位评估（要素计分法），确定岗位价值；第七步：根据薪酬定位及市场薪酬水平，设计试算（级幅、级差、重叠度）形成薪酬方案（高、中、低水平三套方案）；第八步：设定套档规则，为每个员工进行试算套薪（同时按薪酬结构分配固定与浮动薪资的比例）；先给经理做宣贯，再给全员做宣贯。第一步：梳理组织架构，进行职位分析；第二步：分析薪酬现状（外部公平与内部公平），确定薪酬主要问题点及优化方向；第三步：组建公司薪酬优化小组；6、薪酬体系的设计将不同职系的岗位中的小模块，如生产类岗位、研发类岗位、销售类岗位的基本工资、岗位工资、提成分别罗列，这就形成了薪酬体系。7、测算和套岗岗位评估了，薪酬结构设计了，薪酬体系也设计了，说明已经做过薪酬调查了，数也配上了，这就要开始做测算和套岗。把现有人员套进去看一看他们都在什么位置上，反复讨论酝酿。8、薪酬宣贯实际上企业的各个岗位内在价值怎么样，靠岗位要素模型去衡量。企业这些岗位到底处于什么位置，到底值多少钱，要设计岗位评估要素模型。4、岗位评估并划分等级基于企业的实际情况，先收集或设计一些岗位评估要素，配上权重，再给每一个岗位要素区分维度，配上值。假如岗位评估的成绩是0-100分，5分是一个新档，如果成绩是0-1000分，30分是一个新档，这样目的是将同样分数区间的岗位堆在一起，等级就出来了。5、薪酬结构的设计公司里会有管理类岗位、研发类岗位、职能类的岗位或销售类的岗位。在上一步已经将岗位一堆堆的分出来了，现在再按照职系分开，将这些岗位放进不同的区域内。这里提到的薪酬结构跟常规意义上岗位工资、基本工资、绩效工资、奖金股权是不一样的。1、前期准备这步非常重要，如果前期准备没准备好，这事就不用做了，做到最后也是没用，效果会特别差。前期需准备：大约的薪酬结构，大约的薪酬体系，薪酬项目启动培训的PPT，将薪酬设计原则跟公司领导沟通好。2、项目启动项目启动前要开启动会，避免项目启动一段时间后，由于老板本来对这件事的意愿就不强，中途停止了，特别打击积极性。所以要开会，拉个条幅，拍几张照片，拍个视频，这样老板也就没有退路了。一般情况下，人力资源部想要实施个项目还是挺难的。3、岗位评估要素模型的设计