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人力资源管理第六章绩效管理案例：绩效考核“一刀切”•小吴所在的公司有不少新业务，因此也产生了不少新的岗位，但由于岗位设置无序，很难进行准确科学的考评，每个人的收入几乎一样。•该公司之所以出现这样的尴尬，是因为其经营和业务发展还处于一个探索、变革的时期，在这个阶段出现这样的绩效管理问题比较常见。企业如要发挥每个员工的能量，就要审核自己的考核制度，奖惩更要与之挂钩，这样才能人尽其才，真正提升公司的绩效力和执行力。一概述１绩效管理的内涵•1.1绩效是指个体或组织完成任务的效率和效能。•效率强调结果，效能强调过程的有效性。结果目标过程目标绩效绩效的性质1•多因性是指绩效的优劣取决于主、客观多种因素影响。•P=F(SOME)式中P为绩效；S为技能是指员工工作技巧与能力的水平；O是机会，它是偶然性的，能把一个人的素质中的能量充分释放并能放大很多倍；M是激励是指员工工作的积极性；E是企业的内外环境。绩效的性质2•多维性是指要从多个方面去分析考评。•员工的工作表现从三个方面衡量：工作成果，它可能是多维的，也可能是单维的，如效率和效果、质量与数量等；工作的行为；工作态度。绩效的性质3•动态性是指员工的工作绩效是会变化的。•因此绩效考评应该是全面发展多维权变的。1.2绩效考核•绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，采取科学的考核办法，对员工个体或组织的绩效进行评定的过程。1.3绩效管理•绩效管理是指组织通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于达到组织目标的行为，形成组织目标所预期的利益和产出的过程。•绩效管理的最终目标是提高个人和组织的绩效，提高的途径是通过协商与员工就目标以及达到目标的方式达成一致，通过绩效考核帮助员工解决问题，提高绩效。•绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个环节构成。1.4绩效管理与绩效考核•绩效管理关注未来，绩效考核关注过去。•绩效管理是计划式，绩效考核是判断式。•绩效管理有推动性，绩效考核有威胁性。•绩效管理结果与过程并重，绩效考核重结果。2绩效管理的意义•战略意义：绩效管理以组织的战略为基础来界定所需的结果、行为和能力，把员工的日常工作与组织战略相联系，使员工个人目标与组织目标保持一致。组织战略落到实处。•管理意义：绩效管理为人力资源管理提供重要的信息和依据。•开发意义：绩效管理追求员工和组织的共同受益，可使个人得到充分发展。案例：摩托罗拉评估的目的•使个人、团队业务和公司的目标密切结合；•明确要达到的结果和需要的具体领导行为；•提高对话质量；•增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；•在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。二绩效管理的过程1绩效计划•绩效计划（目标计划阶段）是绩效管理的起点。•主要解决的问题：构建考核指标体系、设定指标的权重、确定指标值。•通过协商，建立目标计划（绩效目标）。1.1选取考核指标的原则•多维权变：标准应该是多维的，且随内外环境变化而变化。•相关有效：标准应该与工作目标一致，且通过努力可以达到。•明确具体：标准必须是具体描述的，且有可衡量性、时间性，最好是数据。•一致可靠：能够全面反映出部门和个人的绩效水平；只受被考核部门或个人可控因素影响。1.2考核指标的提取•指标控制在5—10个之间。•指标可分为业绩指标、能力指标、态度和行为指标。•考核指标的来源有战略、流程、职位、问题解决。1.2.1基于战略提取考核指标的方法•关键业绩指标法：确定企业的战略，分析战略成功的关键因素，找出需要关注的工作，分配任务到部门和职位。•目标分解树法：从企业的战略出发，将目标层层分解到部门和职位。更常用于量化指标的提取。1.2.2基于流程提取考核指标的方法•主要关注两类指标：部门和职位在流程中的职责：从工作分析中提取。流程各环节的联结点的指标：任务传递指标，任务协调指标。1.2.3基于职位提取考核指标的方法•从工作描述中提取岗位职责指标。•从工作规范中提取能力指标。1.2.4基于解决问题提取考核指标的方法•确认存在的绩效问题，提出改进的方向，把需要的改进纳入考核指标。1.3设定指标的权重•指标的权重反映其重要程度。•考核目的决定了考核的重点。如用于奖金分配，业绩指标权重大，用于晋升、调级则偏重于能力指标、态度行为指标。•考核对象决定了考核的重点。类别不同，考核重点不同；级别不同，考核重点不同。•单个指标的权重不宜超过30%，也不宜低于5%。•权重一般取5的整数倍。1.4确定指标值•定量指标值的确定：•通过战略目标的层层分解确定各部门、岗位的指标值。•与组织在该指标上的历史数据进行比较，根据现在情况调整（纵向比较）。•同竞争对手和行业平均水平比较后确定（横向比较）•定性指标值的确定：•纵向比较：通过与被考核者在该指标上的历史表现进行比较，确定其未来的表现目标。•横向比较：通过与被考核者同事在该指标上的表现进行比较，确定其未来的表现目标。2绩效辅导•绩效辅导（实施辅导阶段）要求管理者与员工进行持续的绩效沟通。•实施辅导阶段的主要任务：主管向员工提供辅导和帮助，跟踪检查员工实施计划的情况，收集记录员工的绩效数据。2.1跟踪辅导的主要方法•书面报告：适用于主管与下属不在同一地点的情况。有年度、季度、月、周、日报。•一对一谈话：直接。•定期例会：一对多。•非正式的会议、闲聊等。灵活及时，有助于增进感情。2.2收集记录绩效信息•收集的信息：绩效计划进展的数据、工作中的关键事件。•信息的来源：客户、主管、本人、同事。3绩效考核•3.1绩效考核的原则•民主公开：程序、标准、结果为人所知。•客观公正：对工作而不针对工作者。•全员参与：标准是协商而制定。•及时反馈：有时间限制，评估及时。3.2考核者的角度安排•考核者的角度：直接主管、同事、自我、下级、客户、专门的考核委员会•根据考核目的、成本进行选择。3.3设定评估的时间间隔•考核时间间隔：日、月、季度、年度和基于工作周期的考核。3.4考核方法•常规方法（分级法）。它最终产生的结果是按员工工作绩效由高到低排序。是相对标准。•行为评价法属于行为基础型。特征是多维的，分等级，易操作。适合于绩效难量化考评、以脑力劳动为主的管理干部和工程技术人员的绩效考评。•工作成果评价法属于效果基础型，评估的重点是产出和贡献而不是行为于活动。具有短期性和表面性，适合于一线员工。3.4.1常规方法（分级法）•交替分级法。直接排序法（简单分级法）。•配对比较法（对偶比较法）。•等级分配法（强制分配法）。设立绩效等级；按照两头小、中间大的规律，在各等级设定固定的比例；按个人绩效评定绩效等级。它着重于每个人的绩效等级，且按比例分配。3.4.2行为评价法•图尺度考核法（量表评等法）：它把员工的行为方式作维度分解；沿各维度划分等级，设置量表（尺度）；对照量表，选择；各项得分之和即是其绩效分。如：工作绩效维度可分为工作质量、成品率、精度外观；每个维度分为５等。运用最普遍。•关键事件法。随时记载关键事件（正反均记、突出、与绩效相关、具体行为）积累素材；归纳整理，得出结论。•行为锚定等级法是量表评等法与关键事件法的结合。以事实为依据来评估员工，用典型的行为描述性说明词与量表的评分标准相对应。3.4.3工作成果评价法•目标管理法。把绩效目标细分为若干分目标，分别按达到目标的程度评估，最后得出等级。优点：目标明确，激励员工努力，评估误差小。•指数评估法。以定性评估为参考、定量评估为主角通过更客观的标准（生产率、出勤率、跳槽率）来评估。4克服考核偏见•信息失真。•评估误差（晕轮、近因、感情、暗示效应，个人偏见）。4绩效反馈•绩效评估的目的是使员工改变行为。因此要反馈结果。•有效的反馈的特征是：可操作性（使之知道该怎么做，目标是什么，加强合作、转变态度、努力工作的目标过于模糊，缺乏明确方向）、具体性（表扬一般、批评具体）、均衡性、导向性（计划是未来的出发点）。制定绩效改进计划•绩效改进计划要做到：内容有针对性（找准最短的板）、改进行动有可操作性（不表决心，说废话、空话）、执行有时间性、主管和本人的认同性（都接受、努力）。•应该符合意愿、知识和技术、气氛、奖励。四传统考核与绩效评估的区别•·