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物流学概论1第十四章供应链管理物流学概论2内容要点及教学要求（一）教学目的：通过理解与掌握供应链管理的基本思想，了解供应链中物流管理的职能与工作（二）内容要点：供应链及供应链管理的概念，供应链管理方法。（三）教学要求：掌握供应链及供应链管理的概念、特点和功能；学会分析几种供应链类型的特点；供应链管理的内容及意义。物流学概论3目录第一节供应链与供应链管理第二节供应链设计第三节供应链战略管理第四节供应链管理方法物流学概论4前言供应链管理是近几年在国内外受到广泛重视的一种新的管理理念。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们把库存控制、物资供应、物资分销等供应链管理的局部性研究作为重点，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是其典型。随着经济全球化和知识经济时代的到来以及全球制造的出现，供应链管理得到了普遍的应用。物流学概论5第一节供应链与供应链管理-供应链的概念1.1供应链的概念中华人民共和国国家标准（GB/T18354—2001）物流术语中将供应链的概念定义为“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构”。物流学概论61.2供应链的结构核心企业供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商分销零售上游企业下游企业第三方物流资金提供商市场调查公司第一节供应链与供应链管理-供应链的结构物流学概论7第一节供应链与供应链管理-供应链管理的概念（1）1.3供应链管理的概念中华人民共和国国家标准（GB/T18354—2001）物流术语中定义供应链管理的概念为：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。（一）供应链管理思想的演化背景早期供应链管理的重点库存管理，将管理库存作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上的各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。形成供应链管理思想发生这一变化的根本原因是进入20世纪90年代以来，科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成，为适应全球化市场竞争的要求所至。物流学概论8第一节供应链与供应链管理-供应链管理的概念（2）1.3供应链管理的概念（二）供应链管理的基本理念供应链管理的基本理念是在满足期望的服务水平的同时，使得系统在成本最小的目标下把供应商、制造商、分销商、仓库、零售商和顾客有效地结合成一体来生产商品，并将正确数量的商品在正确的时间送达到正确的地点。1.供应链管理的职能2.供应链管理的全面性3.供应链管理的层次性4.供应链管理的目的性物流学概论9第一节供应链与供应链管理-供应链管理的概念（3）1.3供应链管理的概念（三）供应链成员间的关系1.供应商与厂商的关系2.厂商与批发商的关系3.批发商与零售商的关系4.物流业与供应商、厂商、批发商和零售商的关系物流学概论10第二节供应链设计-影响供应链设计的主要因素2.1影响供应链设计的主要因素（一）供应链设计与物流系统因素（二）供应链设计与环境因素（三）供应链设计与企业因素物流学概论11第二节供应链设计-供应链设计的过程2.2供应链设计的过程1.分析市场竞争环境2.分析企业现状3.提出供应链设计项目4.建立供应链设计目标5.分析供应链的组成6.分析和评价供应链设计的技术可能性7.设计和产生新的供应链物流学概论12第三节供应链战略管理-集中型控制战略和分散型战略3.1集中型控制战略和分散型战略在一个集中型的系统中，中心机构为整个供应链作出决策。在一般情况下，集中型控制能够导致全局最优。而在一个分散性系统中，每一个机构寻找出最有效的战略，而不考虑对供应链其它机构的影响。因此，分散型系统只能导致局部优化。物流学概论13第三节供应链战略管理-推动型供应战略和拉动型供应战略（1）3.2推动型供应战略和拉动型供应战略（一）推动型供应链战略供应链战略经常可划分为推动型系统和拉动型系统。它来源于20世纪80年代的制造业革命。推动型供应链对市场变化作出反应需要更长的时间，由此可能会导致：1.当某些产品的需求消失时，供应链库存将过时。2.从分销商到仓库接到的定单的变动性要比顾客需求的变动性大得多，即牛鞭效应。3.由于需要大量的安全库存而引起过多库存。4.更大和更容易变动的生产批量。5.无法让人接受的服务水平。物流学概论14第三节供应链战略管理-推动型供应战略和拉动型供应战略（2）3.2推动型供应战略和拉动型供应战略（二）拉动型供应链战略拉动型供应链中，生产是由外部需求驱动的，因此生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传送给制造机构。这将导致：1.通过能够更好地预测零售商的定单而缩短提前期。2.零售商库存的减少，因为零售商的库存水平随着提前期的增减而增减。3.由于提前期的缩短，系统变动性的减小，尤其制造商面对的变动性变小了。4.由于变动性的减小，制造商的库存降低了。物流学概论15第三节供应链战略管理-供应链联盟战略（1）3.3供应链联盟战略供应链联盟战略是指共享收益和共担风险的企业之间的一种典型的多方位的、目标导向的长期合作关系。供应链联盟战略会为合作双方带来长期战略利益。（一）零售商－供应商联盟战略零售商与其供应商之间建立战略联盟在许多行业中十分普遍。零售商——供应商伙伴关系的联盟战略可以看作是一个连续体。一头是信息共享，零售商帮助供应商更有效地做计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存直到零售商将其售出为止。物流学概论16第三节供应链战略管理-供应链联盟战略（2）3.3供应链联盟战略零售商—供应商联盟战略面临的主要问题1.使用先进技术，而这些技术往往是比较昂贵的。2.必须在原先可能相对抗的供应商与零售商关系中建立起相互信任。3.在战略合作中，供应商往往比以前承担更多责任，这可能迫使供应商增加员工、增加成本来满足相关责任的要求。4.零售商—供应商联盟战略可能会随着管理责任的增加，供应商的费用往往逐渐上升。因此，有必要建立契约性关系，使供应商与零售商共享整体库存成本下降的利益。物流学概论17第三节供应链战略管理-供应链联盟战略（3）3.3供应链联盟战略（二）第三方物流联盟战略第三方物流是真正的战略联盟，它集中体现了第三方物流的优势，即集中核心竞争力、体现技术和管理的灵活性等。这是一个互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。物流供需双方是合作者，有效的沟通对任何外购项目走向成功都是必要的。物流学概论18第三节供应链战略管理-供应链联盟战略（4）3.3供应链联盟战略（三）经销商一体化战略经销商拥有客户需求和市场的大量信息，成功的制造商在开发新产品时会重视这些信息，这主要体现在经销商与最终用户之间的特殊关系上。经销商一体化联盟战略可用来解决与库存、服务等相关的问题。当然，这种类型的一体化安排只有在下述情况下才是可能的：有先进的信息系统，允许经销商互相查看库存。物流学概论19案例分析（6）：上海宝钢集团的供应链战略第三节供应链战略管理-案例分析物流学概论20第四节供应链管理方法4.1概述供应链管理的常用方法（策略）•外包•战略联盟•虚拟经营•延迟策略•商流与物流分离•JIT准时化采购•快速响应法QR•有效顾客响应ECR物流学概论214.2外包（0utsourcing）区别：外包与承包外包的优势：1.成本优势2.质量优势3.柔性优势4.专业优势5.核心竞争力优势6.减小不确定因素，降低库存7.快速响应市场8.用户满意度增加案例分析：福特的汽车王国（理想：足够大，巧，价格低）基础设施：在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络供应：投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，大豆，橡胶种植园（巴西）物流：铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，讨论：为什么我国企业的物流外包程度还是很低呢？第四节供应链管理方法物流学概论221、外包（0utsourcing）外包的水平：交易、合作、联盟外包理论：委托—代理；“逆向选择”（信息不对称）和“道德风险”外包的监管：交易成本包括（(1)选择费用(2)执行费用(3)监督成本）讨论：联想在电脑配送中的难题及解决方案物流外包失败：有彻底失败和准失败成功的案例分析:日本的光学产品集成商物流外包严格的服务跟踪程序1.考核：运输，定期的车辆满足率、紧急订车满足率、准时率、投诉率、货物破损率、异常事件处理效果、运价2.每月召开的业务例会提出改善的环节3.索赔4.业务变化的及时通知与协调5.供应商亦可提出改进建议1.服务跟踪不彻底（非顾客导向，追求赢利性）2.缺乏物流顾问（价格不低）3.工作范围不明确（一般性条款与工作内容）4.标书的理解能达成一致4.3战略联盟第四节供应链管理方法物流学概论23钢材流通为主业的山东博远物流由几个人(2002)发展到现今的数百人，资产从3000万到数亿。现为鞍、唐、邯、石横等十几家钢厂的代理商。年钢材采购量达50万吨；实现销售额16亿元，发展网络联盟经销商300多家，为全国百强钢材营销企业。加入WTO,钢铁行业的竞争更趋激烈，中小钢铁流通商面临困境：•由于融资环境差、融资渠道少、奖金受限制,为大户的二、三手资源。•采购成本过高，资源受限制。•分散，导致运输成本增加、安全系数低•相互低价竞争，甚至赊销竞争等不规范行为成立“山东博远钢铁联盟”：实力较强的山东博远物流发展有限公司为龙头，互利互惠，合和共赢的联盟方式，统购分销。“博远物流经济园”、“山东博远钢材市场”。•为客户提供采购、仓储、剪切加工及配送等一条龙服务。•网络覆盖山东全省及省外其他地区。•联盟企业享受协议价，各企业间互利互惠，合和共赢。五金采购联盟，连锁超市采购联盟，政府采购联盟，花卉采购联盟，内衣采购联盟4.3战略联盟-采购联盟第四节供应链管理方法物流学概论24战略联盟为实现某一目标而结盟：1、价格联盟（涨价联盟，猪肉，方便面（区别），牛奶，快餐，大豆）；多界定为非法；成功的条件，产品差异小、集中度高6。如成都洗车行的失败，彩管的失败）2、产品联盟（共享渠道，波导与西门子）；3、知识联盟（飞利浦与索尼联合开发射频蕊片）。电子商务：B-C（当当网）B-B（阿里巴巴）C-C（易趣)C-E(广州地球村）形态虚拟与实体虚拟讨论：电子商务EC、虚拟企业、战略联盟的区别第四节供应链管理方法4.3战略联盟-采购联盟物流学概论25美特斯邦威，服务行业的“耐克”•浙江温州的农民-周成建，13年的虚拟经营（1995）•2006年，产值40亿，5000多万件套,1800家店•300多家服装厂OME。但没有生产过一件成衣,哑铃式结构早在1995年发现,有商标的产品价格立马成倍提高“借鸡生蛋(OEM代工)、借网捕鱼(特许加盟)”，有核心技术吗？耐克在70年代未期就开始了，总部不到70人。定位：经营管理、服装设计、品牌提升等核心业务•加盟店相当于15亿元的成本•全球化的设计团队，3000多个服装新款•1亿元打造的IT管理系统决非“空买空卖”，而承担了研发与流通的巨大投入的风险面临营销传播的立体化和创新化4.4虚拟企业第四节供应链管理方法物流学概论26案例分析：利丰集团-从采购到供应链管理100年历史，集团2006年营业额逾70亿美元，雇用员工超过18,000名，网络已编布全球38个国家，设有68个分公司和办事处。1、采购代理：1906年，创办人通晓英文，客户和供货商之间的中介2、采购公司：地区性的货源代理商，收集市场信息给买家，评估，选择供应商，价格谈判，双赢3、无疆界生产80年代，根据客户的产品概念，采购合适的配件和成品制造商，质量和及时交货保证。4、虚拟生产80年代，成为客户的供货商，直接合同，无工厂，但密切参与整个生产5、整体供应链管理在虚拟生产上发展更全面的供应链服务，进出口清关手续和当地物流安排，重要伙伴的融资，计划与库存，4.4虚拟企业（虚拟经营）