管理学-第7讲 组织结构(中山大学)

第7讲组织结构邵冲中山大学管理学院版本：2005管理学2学习内容1.组织工作的性质和过程2.正式组织与非正式组织3.职务设计4.管理幅度与组织层次5部门划分6项目结构和矩阵结构版本：2005管理学37.1组织工作的性质和过程组织工作的性质根据组织的目标和要完成的任务，明确组织成员的职务及其相互关系的过程。组织工作的效能如果能够促使组织成员在达到目标的过程中做出贡献，该组织结构就是有效能的。组织工作的效率如果能够促使组织成员用最小的失误或资源完成任务或目标，则该组织结构就是有效率的。组织结构决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务和报告关系的正式系统。组织工作的性质版本：2005管理学41.任务分析2.职务设计3.分层/分组5.协调配合4.授予职权6.配备人员组织工作的过程7.1组织工作的性质和过程版本：2005管理学5组织定义举例正式组织指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。董事会，总经理，厂长，车间主任，销售部，事业部非正式组织指组织中不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。校友，老乡，同学，朋友非正式组织的积极作用1.满足人们的社会心理方面的需求2.建立和维持良好的人际关系3.通过非正式组织来提高效率非正式组织的消极作用1.限制产量2.传播谣言3.抵制变革对待非正式组织的策略1.正视和承认非正式组织的存在2.向组织需要的方向引导非正式组织正式组织与非正式组织7.2正式组织与非正式组织版本：2005管理学6职务广度职务深度大小窄宽职务扩大化增加任务数量职务丰富化提高工作的负责程度职务简化减少任务数量职务/岗位设计：将职务分割成需要执行的任务。7.3职务设计职务专业化同时减少任务数量和自主权版本：2005管理学7乙甲丙管理幅度指一个管理者能够直接管辖的人员数目。管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。影响因素1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境管理层次指一级管理机构。管理幅度＝2管理幅度＝3管理幅度＝5法约尔工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。厄威克对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。汉密尔顿军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。戴维斯上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。孔茨不存在固定不变的最佳管理幅度。7.4管理幅度与组织层次版本：2005管理学8下属人数上下级关系数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总和111222263396184428124455752010066186302227744142490881016561080992295722376101051109052101212245641322470818182359278306235960220201048574038010486140格兰丘纳斯的管理幅度理论7.4管理幅度与组织层次版本：2005管理学93151234267设计模式特点优点缺点竖直结构管理幅度小管理层次多1.横向协调好；2.指导具体；3.晋升机会多。1.信息沟通慢；2.工作效率低；3.管理成本高。扁平结构管理幅度大管理层次少1.信息沟通快；2.办事效率高；3.管理成本低。1.横向协调差；2.粗放指导；3.缺乏激励性。组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。竖直结构扁平结构7.4管理幅度与组织层次版本：2005管理学10扁平化＝管理层削减＝缩短指挥链＝扩大管理幅度组织层次多的弊端1.管理费用增加；2.沟通复杂化；3.计划与控制工作复杂化；4.对环境变化的反应速度减慢。减少管理层次的好处1.需要更少的管理人员；2.官僚主义的减少；3.能够国家迅速地决策；4.鼓励革新；5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易；6.使员工能够胜任更多方面的工作。组织设计的扁平化趋势7.4管理幅度与组织层次版本：2005管理学11总经理7.5部门划分采购部生产部销售部财务部技术部总经理炼油勘探规划钻井采油总经理冰箱事业部空调事业部洗衣机事业部电视机事业部照明事业部总经理欧洲事业部总经理拉丁事业部北美事业部亚太事业部中东事业部商业客户部流动客户部大客户部职能部门化流程部门化产品部门化区域部门化市场部门化版本：2005管理学12部门划分方法优点缺点职能部门化1.合乎逻辑；2.确保高层维护企业基本活动的权力与威望；3.符合专业化的原则；4.简化人事工作；5.高层承担最终成果的责任1.不适合多元化经营的企业；2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难；3.只有高层对利润负责；4.难以很快适应环境变化；5.不利于培养管理通才区域部门化1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调；2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题；3.可按区域组织生产，减少运输费用和运输时间；4.有利于培养管理通才1.管理通才难找；2.重复劳动；3.高层管理监督困难。顾客部门化1.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求2.可以在明确规定的服务项目方面满足顾客特殊的而又多样化的需求1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力；2.协调困难；3.设备和人员得不到充分使用产品部门化1.有利于专门技术的使用；2.有利于某种形式的协调；3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识；4.可以要求部门经理对利润负责1.人才问题；2.重复设置部门；3.高层控制问题各种部门划分方法的优点和缺点7.5部门划分版本：2005管理学13校长教务处人事处财务处总务处研究生院教育学院高等继续教育学院医学院科研处外事处理工学院管理学院南校区北校区东校区珠海校区中山大学组织结构图（部分）党委7.5部门划分版本：2005管理学14部门划分方法特点图示职能部门化流程部门化过程导向职能结构1.部门之间实行专业分工2.部门之间的关联性强3.管理者的职业化倾向产品部门化区域部门化市场部门化目的导向分部结构1.部门之间实行自给自足2.部门之间的关联性弱3.管理者的多面手倾向部门划分方法的比较选择部门划分方法的原则过程导向目的导向1.业务的差异化程度和业务量无差异或业务量小有差异且业务量大2.对效率或反应的要求效率优先反应优先3.需要完成的任务的性质例行业务新颖业务4.外部环境的性质不确定程度低不确定程度高7.5部门划分版本：2005管理学15工程销售产品设计研发制造产品小组D产品小组C产品小组B产品小组A总经理矩阵结构7.6项目结构和矩阵结构版本：2005管理学16特征职能结构分部结构矩阵结构结构职能式分部式混合式环境较低的不确定性，稳定中等到高度不确定性，变化性中等到高度不确定性，变化性技术例行，较低的相互依存非例行，部门间较高的相互依存例行或非例行，职能间一定的依存战略，目标内部效率，技术质量外部效益，适应，顾客满意外部有效性，适应，顾客满意经营目标强调职能目标强调产品线强调产品线和某些职能计划，预算基于成本的预算，统计报告基于成本和收益的利润中心基于分部的利润中心，基于核心职能的成功职权职能经理产品经理产品经理，取决于职能经理的协作职能结构、分部结构和矩阵结构的特征比较7.6项目结构和矩阵结构版本：2005管理学17组织结构优势劣势职能结构1.鼓励部门内部规模经济；2.促进深层次技能提高；3.促进组织实现职能目标；4.在中小企业中最优；5.一种或少数几种产品时最优。1.对外界环境变化反应较慢；2.可能引起高层决策缓慢，负荷重；3.导致部门之间缺少横向协调；4.导致缺乏创新；5.对组织目标的认识有限。分部结构1.适应不稳定环境下的高度变化；2.实现顾客满意；3.跨职能的高度协调；4.使各分部适应不同的产品；5.在产品较多的大公司中效果好；6.决策分权。1.失去了职能部门内部的规模经济；2.导致产品线之间缺乏协调；3.失去了深度竞争和技术专门化；4.产品线间的整合与标准化变得困难。矩阵结构1.在分部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率；2.公司和分部目标更好的一致性效果；3.获得产品线内和产品线间的协调。1.存在过多管理费用的可能性；2.导致分部和公司部门间的冲突。职能结构、分部结构和矩阵结构的比较7.6项目结构和矩阵结构版本：2005管理学18网络组织将企业内各项工作（包括生产、销售、会计等）通过承包合同交给不同的专门企业担当，公司只保留人数有限的雇员，主要工作是制定政策和协调与各承包商的关系。这种组织结构形式减轻管理成本，应变能力也很强。缺点是公司对个承包商的控制有限。簇群组织将公司员工组编成20人至50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，大家紧密合作，通过团队全力负责一项业务计划或主要管理一项产品。在这种组织结构形式下，企业中废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。每个员工需要同时担任多项任务，通过集思广益，改善沟通和决策的质量。这种组织结构形式对员工的要求较高，成员的搭配与领导素质犹为重要。水平化组织在这种组织内，组织结构是根据工作流程或经营过程（而不是职能部门）来设计的，基本的组织单位是过程小组。小组之间环环相扣，各自承担特定的职责来完成整个经营过程。高层的管理工作主要是协调各小组的工作，加强他们之间的联系而非由上而下的发号施令。组织的最终目的是通过权力下放及合理安排工作，提高企业的总体效能。组织设计的新形式7.6项目结构和矩阵结构