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第10-11章组织总裁副总裁鲜奶产品部饼干食品部饮料部国际化战略部财政,战略集团总秘书处人力资源亚太地区部问题1:达能的组织特点?问题2:优势和缺点?问题3:达能的战略表述?I.组织结构与设计一.组织结构的概念环境社会结构行政结构文化技术组织组织结构组织设计1.专门化2.部门化3.指挥链4.管理跨度5.集权与分权6.正规化目标1.工作专门化:任务转换成专门工作的程度非经济性问题效率(厌倦,疲劳,压力,劣质品,旷工,离职率)2.部门化:相同或近似职位组合职能部门化产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化优先选择团队3.指挥链指挥链统一指挥职权职责4.管理跨度:管理者能够有效指挥下属的数量•组织层级与组织规模呈正比关系.•组织层级与管理幅度呈反比关系.这种反比关系决定了两种基本的组织结构形态:扁平式,锥型14166425610244096186451240961234567组织幅度为4组织幅度为8幅度:4非管理人员人数:4096管理人员(1-6):1365幅度:8非管理人员人数:4096管理人员(1-4):585组织层次(最高阶层)控制成本增加效益加快决策增强灵活性接近顾客员工授权员工技能工作性质任务相似性任务复杂性管理者偏好扁平组织5.集权与分权决策点6.正规化工作标准化规则程序二.组织设计决策专门化:高度部门划分:僵化指挥链:明确管理跨度:窄集权化正规化:高跨职能团队跨层级团队信息自由流动管理跨度:宽分权化正规化:低机械式组织有机式组织1.两种组织形式2.权变因素权变因素技术组织战略环境的不确定性规模□战略与结构•AlfredD.Chandler,(1918-2007）:企业史学家,战略管理领域的奠基者之一.•StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise,Cambridge:MA:MITPress1962/1998.创新成本模仿有机式:灵活,自由流动的信息机械式:高效率,稳定性,控制严密有机式+机械式组织结构因战略而异战略发展经营特点相应的组织特点创业成长单一产品,行业,地区集权,职能单一区域拓展单一产品,行业,多地区集权,组合协调,标准化,专业化纵向联合单一主产品,跨行业,跨地区分权,平行部门增多,主次分明横向多样产品多样化,跨行业,跨地区分权,职能配套□规模与结构:组织规模影响组织结构帕金森定律:Parkinson'sLawX=[100(2KM+L)/YN]*100%X:今年所需总数K:要求增加助手从才能达到目的人数L:任命年龄-退休年龄M:部门内部文件传递耗费的劳动时数N:是被管理的单位数Y:去年的总数□技术与结构:技术结构绩效•JoanWoodward,ManagementandTechnology,London:HMSO,1958.•技术常规=机械;技术非常规=有机结构特征相应的结构单件生产低度纵向低度横向低度正规有机大批量生产中度纵向高度横向高度正规机械连续生产高度纵向低度横向低度正规有机□环境的不确定性:管理决策的限定因素CEOVanDerVar三.常见的组织设计1.传统的组织结构U型结构(U-Form)M型结构(M-Form)H型结构(H-Form)直线结构职能结构直线职能制U型结构(unitarystructure):集中控制总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理U型结构的优点:•集中有限的资源,按总体设想,投到最有效的项目上去.•有利于产供销各个环节之间的紧密协调.U型结构的缺点:•高层领导者陷于日常经营活动,疏于考虑企业长远的发展战略.•由于行政机构越来越庞大,各部门之间的协调也越来越困难,造成体制僵化,管理成本上升.M型结构(事业部制):集中决策,分散经营总经理研发部财务部人事部法律部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部优点:•管理者摆脱日常事务,集中精力考虑全局.•事业部独立核算,发挥积极性,利于组织专业化生产和企业的内部协作.•事业部内部有竞争也有协调.•培养和训练管理人才.缺点:•机构重叠,管理成本增加•事业部实行独立核算,只考虑自身的利益,影响事业部之间的协作.TheLimitedInc.=LimitedBrandsVictoria’sSecretBathandBodyWorksWhiteBarnCandleCompanyLaSenzaHenriBendelC.O.BigelowVictoria’sSecretPINK2.现代的组织结构LarryPage&SergeyBrin◇团队结构:整个组织有工作群体或团队组成优点:员工参与高度授权减少部门间的障碍缺点:指挥链不存在不易监控◇矩阵-项目:双重指挥链总经理产品经理研发部生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D◇ProjectStructure项目型结构没有职能的壁垒没有层次的等级流动性和灵活性决策迅速优点缺点矩阵分工专业化跨职能支持资源分配灵活利于配合和交流管理积极性责任感/热情流动性和灵活性决策迅速对信息和权力分享的依赖双重领导沟通能力任务目标不明确权责不统一客观评价绩效困难按项目分配员工复杂任务与人格冲突◇无边界组织JackWelch横向的,纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义边界内部边界外部边界横向:专业/职能纵向:等级顾客供应商利益相关群体◇虚拟组织(网络组织):核心业务协作型独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商项目管理小组售后服务优点缺点网络内部核心优势+外部资源优势灵活性外包效率可控性差道德风险逆向选择临时性忠诚度低凝聚力低风险性3.未来组织结构◇学习型组织(learningorganization)组织成员都积极参与到和工作有关问题的学习,识别与解决中,从而使组织形成了持续适应和变革能力.=可持续竞争优势的唯一资源小结分销经理(仪器)分销经理(电器)产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理(营销)副总经理(生产)总经理决策的层次化:权责关系方向性和连续性:分权部门化+职能化:分工总裁副总裁鲜奶产品部饼干食品部饮料部国际化战略部财政,战略集团总秘书处人力资源亚太地区部问题1:达能的组织特点?问题2:优势和缺点?问题3:达能的战略表述?问题1:达能的组织特点?1.M型2.按主要产品结构和活动分成三个相对独立的分部:鲜奶品,饼干,水3.最高管理层仅有很少的服务参谋部门,相关公关,市场,销售,后勤下置到三个相对独立的分部4.国际化战略(亚太地区)协调三个分部门.问题2:优势和缺点?优势:三个部门战略发展经营独立,公司总部便于管理控制.分部专业化程度高,能及时满足目标市场顾客的不同要求.权力和责任下置,清晰总部从日常程序性的决策中解脱出来,集中精力从事战略发展与决策,同时协调各部门.缺点:三个分部相对独立,不利于产生协同作用专业能力多元化,重复化管理成本上层降低,但在分部增加,总体也增加.问题3:达能的战略表述?1.相互联系的多元化战略:三个分部2.国际化战略:总体和个体