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决策1定义：管理者（主体）识别并解决问题以及利用机会（目的）的过程（本质）。决策的原则：满意原则2步骤：1识别问题2确定决策标准3确定决策标准权重4拟定备选方案5方案的评价6选择方案7方案实施8评价决策效果3决策问题的类型分；程序化决策，非程序化决策4按决策的重要程度分类战略决策：指直接关系企业生存发展的全局性、较长期的问题的决策。如企业的发展方向等管理决策：指为了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决策。如实施方案的选择、生产计划、销售计划等业务决策：是企业在日常业务活动中为提高效率所作出的决策。如生产经营任务日常安排、工作定额制定等。5群体决策的优缺点优点1、群体决策有助于更透彻的了解和分析问题2、各组员的见识不同，可带来不同的意见或方案进行参考3、群体决策使个人得到满足感，亦可相互扶持缺点1、耗费大量时间2、个人可能盲从附和群体思想3、个人意见不一，难以达成统一意见4、群体决策没有清楚界定个人的责任6决策方法：头脑风暴法；特点：倡导创新思维原则：1发表自己的意见，对他人的意见不做评论2意见不必深思熟虑，越多越好3鼓励独立思考，奇思妙想4可以补充完善已有的建议德尔菲法：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。名义小组法：在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义然后召集会议，让成员陈述自己方案，并投票，产生大家最赞同的方案。在这种方法下，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。7确定型决策：指未来的各种情况都是确定的，各种方案的结果是已知的，所以管理者能做出理想而精确的决策。如：出差（火车、汽车、飞机）线性规划法量本利分析法风险型决策：指可供选择的方案存在着两种以上的自然状态，哪种状态会发生并不明确，决策者对未来的情况无法肯定的判断无论选择哪个方案都有一定的风险的决策。决策树法不确定型决策：在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各种方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验作出主观判断的决策。解决方法：大中取大（悲观态度，最差情况），小中取大（乐观态度，最好情况），后悔值法能否确定客观概率是主要区别【例题P84~P87】计划1计划被称为管理的首要职能，它为组织、领导、控制打下了基础。2定义：名词计划：用文字、指标等形式所表达的组织以及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内，关于行动方向、内容方式安排的管理文件。动词计划：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制。3管理者制定正式计划的原因：1计划工作协调各方面的努力并为管理者与非管理者提供指导。2通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应计划工作可以减少不确定性。4计划工作还能减少浪费和重复。5计划工作所建立的目标或标准十分有利于管理中的控制。4计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是互相渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起5计划的类型按时间划分：长期计划：5年以上的计划中期计划：1年以上5年以下的计划短期计划：1年以下的计划按层次划分：战略计划：决定企业未来发展方向、发展规模、技术发展水平的计划，涉及资源获取。战术计划：确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，生产经营计划。作业计划：企业生产经营计划的实施计划，确定日常生产经营活动的安排。6两大显著特征：面向未来、面向行动是计划的7计划的层次体系目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限等。目标的类型：★高层目标：整个组织及所有目标的共同目标★中层目标：组织内主要部门或单位的目标★基层目标：简单而且易于度量•战略：关于组织长远发展方向、主要行动方针、资源配置原则等问题的指导性方案，如国际化战略等。•政策：明文规定的处理事务的一般原则，制定政策必须符合客观规律，具有合理性。•程序：指导如何采取行动和对于活动步骤和先后顺序的安排，是提高计划有效性和保证目标实现的基本手段。•规则：在特定情况下如何行动的具体规定，明确、操作性强。•规划：包括多方面内容和多层次目标的综合性计划，其实现依赖于派生的具体计划的完成情况。•预算：数量化的财务计划，未来一定时期内的资金运动、收支状况和利润目标的预期报告。预算是一种重要的控制方法和控制标准。8制定计划的原则：具体的可衡量的可达到的实际性基于时间的9滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体做法：用近细远粗的办法制定计划10.产业竞争：1直接对手2进入壁垒：新企业进入某行业所遇到的障碍（规模经济，产品差异，在位优势）3替代品：行业中引起替代的原因（科技进步，经济因素，资源短缺）替代的经济性：替代品与现有产品的相对价值/价格，用户转向替代品的转换成本，用户使用替代品的愿望4购买者的讨价还价能力5供应商的压力总结：五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。战略管理1三类一般竞争战略※成本领先战略：在价值链各环节上努力降低成本节约一切开支必要条件：必须用先进的生产设备进行生产产品产量要达到经济规模必须要有高的市场占有率优点：1从竞争对手中夺取更多的市场份额，因而享有更高的利润2相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够承受经济不稳定因素所带来的影响3成本领先企业需用大批原材料，可以得到廉价的原材料及零部件，与供应商建立稳定的协作关系4面对中间商要求降低产品价格的压力，成本领先企业在与中间商交易时握有更大的主动权建立了规模优势及成本优势缺点：1投资较大；2由于科学技术的发展，新技术的出现使本企业产品已过时；3行业中的新进入者购买更先进的设备,其产品成本更低，后来居上：4企业集中精力降低成本，使企业忽视顾客需求的变化，这是成本领先战略最危险之处；5由成本领先战略转向产品差异化战略时，企业要付出巨大的代价，退出壁垒很高。※差异化战略的战略思想：在产品价值链的某些环节上，具有与众不同的特色，因而赢得用户信任，而竞争对手一时难以与之竞争。采用差异化战略的条件：1要有很强研究开发能力2企业在产品质量及性能上要有很高的知名度和美誉度3企业要有很强的市场营销能力优点：1差异化战略在同行业竞争中形成一个隔离地带，避免竞争对手的侵害2顾客对差异化产品的信赖和忠诚，形成了较高的进入壁垒3差异化战略产生了较高的边际收益，而增强了对供应商讨价还价能力4产品差异化使中间商具有较高的转换成本成本，使其依赖于本企业缺点：实行差异化战略，生产成本较高，因此企业产品差异化所取得利润的相当一部分要被产品成本的提高所抵消2顾客对差异化所支付额外费用是有一定限度的，若差异化产品价格与成本领先产品价格差距过大，会使顾客转而去购买低价格产品3由于特色产品价格较高，因此该战略不可能迅速提高市场占有率4一般来讲，产品差异化对生活消费资料较为重要要当企业产品进入成熟期时，产品的差异化可能被竞争对手模仿•集中化战略的战略思想：竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。条件：1在行业中有特殊需求的顾客存在2没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略3企业实力较弱，不足以追求广泛的市场份额市场目标优点：1经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源2精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴3生产高度专业化，可达到经济规模4降低成本，成为“小型巨人”企业缺点：1当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击2企业对环境适应能力差经营风险2制度：决定人们相互之间关系的人为约束制度的功能：降低不确定性，不确定性产生机会主义，导致交易成本文化的五个维度（霍夫斯坦德）与战略选择：1权利距离2个人主义与集体主义3对不确定性的规避4长期导向5男性特征与女性特征组织与组织设计1组织的定义：作为动词的“组织”是指建立适当的公司结构架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力，使组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。2为什么非得设计出一套组织机构；a一群人来管理组织而不是一个人来管理，因为存在管理对象的复杂性与个人能力的有限性的矛盾b存在权力和责任的划分问题c分工和协调的问题d组织设计的基本任务就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象3组织设计的目的:发挥整体大于部分之和的优势（1+12），使有限的人力资源形成最佳的综合效果。4组织设计的步骤1.工作划分；把组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务2.建立部门：把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门3.决定管理跨度就是一个上级直接指挥的下级数目，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围4.确定职权关系授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任和权力：★上下级间的职权关系－－纵向职权关系★直线部门与参谋部门之间的职权关系－－横向职权关系5.通过组织运行不断修改和完善组织结构5劳动分工：优点：(1)使人更快地掌握技能(2)提高工作效率和熟练程度(3)减少变换工作带来的时间浪费(4)减少技能的损失缺点：(1)工作枯燥、疲劳(2)个人能力不平衡•工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。•任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它由一个或多个工作要素组成。•职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。•职位：按照组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位数等于人员数。•职务：一组重要责任相似或相同的职位。6避免分工缺陷的办法工作轮换和职务扩大化（50年代）工作丰富化（60年代）自治工作小组（70年代）全面质量管理（80年代）企业流程再造、团队组织7工作扩大化（Jobenlargement）a通过扩大工作的范围来打破有限的工作常规和工作循环的单调乏味。b它将某组织单元中横向同级的各项工作职能的工作合并起来，从而使得每位员工有更多的工作内容。8工作丰富化（Jobenrichment）a试图通过加强工作深度来使工作人员满意。某组织单元中纵向的工作职能被合并为为一个职位，从而给员工以更大的自治权。b通过允许员工自定进度、自我修正、自我决策的方法来完成各项任务，以增强员工的责任感。他们也可被要求制定出影响本单位的决策。方法：直接接触客户自行安排工作计划对产品或设备赋予员工部分所有权直接反馈9★管理跨度的定义:一个管理者直接管理的下级人数的多少★管理跨度与管理层次的关系：管理跨度窄，管理层次多管理跨度宽，管理层次少★影响管理跨度的因素(1)上下级管理者的管理能力(2)职权的授予（明确授权与含蓄授权）(3)上级管理者必须承担的非管理职责(4)工作的标准化程度(5)管理者所在的管理层次10统一指挥原则：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，易形成所谓“上面千条线，下面一根针”的局面，引起管理的混乱和效率的低下。11职权与职责对等原则：强调在授权的时候，应该授予相称的职责★有责无权束缚管理人员的积极性，使责任制度形同虚设★有权无责助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。职权分为三种形式：1.直线职权：各级主管所拥有的决策权和直接指挥、命令、督促下属工作的权力。上下级之间的纵向权力形成直线指挥链2.参谋职权：向主管人员提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力，一般不能直接发布命令和指挥下级单位。3.职能职权：通过直线主管授权而由职能专家或参谋部门负责行使的权