联想的组织结构设计

LGD001122BJ(GB)-PR(org)0By：肇庆学院08旅管1NO.21stephanie组织与组织设计篇LGD001122BJ(GB)-PR(org)1全球PC领导企业LENOVOLGD001122BJ(GB)-PR(org)2在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2002年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌荣登前五，品牌价值达到198.32亿元人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。LGD001122BJ(GB)-PR(org)3为什么联想会从一个当初价值20万元人民币和只有11名科技人员的小企业发展成为一家财年营业额达到202亿港币、拥有员工12000余人、台式电脑销量排全球前五，消费电脑世界排名第三的大型企业集团呢？这与联想的组织设计是分不开的。。。LGD001122BJ(GB)-PR(org)4透视联想电脑组织结构蓝图step1Step1联想研究院技术发展部质量管理部联想电脑公司目前的组织结构图企划部法务部审计部策略投资部人力资源部文化培训部行政后勤部…总裁室台式电脑事业部QDI事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部外部设备事业部软件事业部手持接入事业部信息服务事业部宽网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司深圳分部华北区华东区西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区产品链企划人力资源财务部信息管理部客户关系国内市场品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部海外市场海外市场部海外商务部供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂现有组织结构的优缺点主要优点主要问题•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展•矩阵式结构的前端能够充分接近客户•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低业务扩展客户导向资源利用管理效率LGD001122BJ(GB)-PR(org)7Step2分析联想的组织结构模式说明•公司业务按客户群划分•各客户群内部有共享的市场和销售等功能•前端的销售、营销按客户群细分•后端的研发按产品分开•公司业务按产品划分•各产品部内部有其市场和销售等功能前后端型产品主导型CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件软件IT服务研发市场销售市场销售客户服务硬件软件设计设计客户主导型CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场销售市场研发设计研发设计专业服务网络服务设计新产品发布ASP硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发市场研发销售市场销售市场设计销售设计开发新品发布业务发展•在客户群内部，各产品部对其产品的研发定义等进行管理•各产品部的产品之间可能有重叠•各客户群所需产品各不相同•各产品之间的生产，设计几乎没有重叠•各客户群经理对销售额，毛利率，及市场占有率负责•各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责•每个客户只有一位销售人员负责•客户群易于划分，而且各客户群所需产品范围广•各客户群所需产品的设计，研发重叠性较强•各产品经理对其损益负责•每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责•产品多样而客户群较单一•各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司前端后端适用情况132客户服务IT服务联想的三种组织结构模式公司研发••••••••••••••••••LGD001122BJ(GB)-PR(org)9从联想公司这个案例我们可以联系到课本组织结构可以用复杂性、规范性、和集权性三种特性来概括•而联想的组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度、部门之间正好体现了这点•联想有其一套科学的程序化、标准化规范自己的组织文化、管理伦理以及行为准则我们从联想的组织结构图中看到组织结构设计的五大原则：1.专业化分工原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则计划与财务分析人力资源销售、市场、维护服务家用台式机家用外设机顶盒/IA公司总部企业IT业务合同制造/部件业务手持设备消费类设备信息营运应用软件系统商用台式机IA笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDAISPICP服务器系统软件存储设备IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM消费者IT业务业务发展手机销售、市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展职能部门业务群销售市场、维护服务计划与财务分析人力资源业务发展商用外设网络产品家用软件IT1For1公司总部具备公司级研发、企划、市场营销、供应链、财务和一定规模的人力资源业务群按照客户群体划分为消费者业务，企业业务和制造业务各业务群的职能部门(财务、人力资源等)与公司总部的对应职能部门协调工作各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍•各事业部按产品划分为产品部，各产品部拥有其独立的研发和产品营销队伍对客户主导型组织架构的评估1业务拓展客户导向资源利用管理效率优点缺点•可以通过“捆绑”方式推销新产品•“成熟”事业部与“成长”事业部分离•新业务难以直接从公司总部获得人力和财力上的支持•业务群领导必须同时对产品和服务负责，要求有跨产品跨管理文化的管理能力，因而可能不利于服务的发展•每个大企业客户可通过单一客户经理与联想接触•及时了解客户对现有产品及服务之外的新需求•事业部与销售部的同一销售队伍销售很多类型的产品•简化销售队伍所负责的产品范围（例如：负责消费者业务的销售队伍不需要销售企业产品）•各区域不同客户群的销售队伍在渠道上有一定程度的重复•太多层次，可能导致缓慢的决策过程•利于现有核心业务的增长和竞争力增强•保证新业务能够获得足够的重视和资源•为各产品建立明确的客户导向•建立更加专业化的销售队伍和渠道•使得业务群对其资源有更好的控制和管理•增强管理效率，并且减少对相互协调的要求•建立清晰的损益结构来衡量各个产品/服务的业绩设计组织结构指导原则业务扩展客户导向资源利用管理效率看完联想的组织结构设计，我们联系课本原理分析一下联想的组织结构设计原则LGD001122BJ(GB)-PR(org)13Step2Step3优化联想的组织设计现有组织架构存在的不足之处部分是由结构本身造成的，也有部门是由于管理程序和主要业绩指标等原因造成的挑战结构程序主要业绩指标解决重点•信息交流•业务单元管理•高效决策•扶持新业务LGD001122BJ(GB)-PR(org)15家用台式机家用外围设备机顶盒公司总部企业业务制造部手持设备家用设备网络服务应用软件系统商用台式机商用外围设备笔记本商用设备IT，公司研发，企划，供应链，公司营销笔记本家用软件联想组织架构：客户主导型财务，人力资源业务群事业部产品部1PDA个人/家庭ISPICP服务器系统软件存储IT服务专业服务企业ISP运营服务ASP产品A产品C产品BQDIOEM维修服务销售国内海外消费者业务CB大区A计划与财务分析人力资源业务发展市场部计算机商店直销手机销售点手机硬件分销渠道直销服务分销渠道政府银行通讯销售、市场、维修VARSI计划与财务分析人力资源业务发展CB大区A市场部职能部门业务群销售、市场、维修维修维修大客户销售和市场计划与财务分析人力资源业务发展销售国内海外市场部维修对联想人力资源需求的初步估计总部公司职能部门消费者IT企业IT制造手持设备IT服务信息运营应用软件领军人物：管理骨干：领军人物：业务骨干：公司职能部门各大区8151111111461111265销售额（亿人民币）317239371140254业务骨干：小计3621112812642224139管理骨干：31根据联想公司网站的数据我们做了如下的简单分析。。。。。LGD001122BJ(GB)-PR(org)17优化后的组织架构使得联想业务群可以与其行业内的世界领先企业进行清晰、直接的对比公司总部消费者IT企业ITOEM业务群全球领先企业手持设备IT服务信息运营应用软件AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)18全球行业领先者概况主要产品/服务组织架构特点财务业绩投资回报率(1999)(百分比)市场价值/营业额营业额/雇员(千美元)74-649406324530N/A172.73.93.46.0N/A2.525.44126921112234137221459企业价值台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务台式,手提式计算机，服务器产品,计算机配件，互联网服务掌上电脑,无线网络服务，掌上电脑相关软件和配件全面的企业及个人网上服务，电子商务媒体业务标准企业应用软件，电子商务软件解决方案管理和技术咨询服务电子,计算机,通讯等行业的定牌生产及OEM客户主导型客户主导型前后端型客户主导型客户主导型客户主导型产品主导型人性化的数字革命强调产品和服务的人性化高可塑性,直接为客户提供服务全力推动全球无线掌上应用以全方位的媒体服务融入人们的生活美国式风格的德国公司,重点发展企业电子商务服务强调变革,力争在传统咨询业务中取得新的`突破注重与企业客户的长期合作关系,强调客户优先资料来源：Conpustat，Hoovers,公司网站AndersonLGD001122BJ(GB)-PR(org)19Happyending…