第三章 基本薪酬体系

第三章基本薪酬体系１．了解国内外薪酬体系的演变；２．掌握职位薪酬体系的内涵及特点；３．掌握职位薪酬体系的实施条件；４．掌握职位薪酬体系的设计流程。５．了解基于任职者的薪酬体系产生的背景；６．掌握技能和能力薪酬体系的内涵及特点；７．熟悉能力的概念；８．掌握技能和能力薪酬体系实施所需的条件；９．熟悉技能和能力薪酬体系各自的优缺点；１０．掌握技能和能力薪酬体系的设计流程。管理独木桥小王大学毕业已经几年了，所学专业是会计。毕业后小王进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找到了一个好工作。在进入企业的最初几年，小王也这么认为，因为在这里工作不仅收入高，而且财务经理对他很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。刚开始时小王做得非常卖力，渐渐地他的干劲就不高了，因为他发现虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平也都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小王发现除非做管理工作，比如晋升到部门主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了管理这条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且想走管理独木桥的还不止他一个！小王开始为自己的前途担忧。问题：１．这家企业的薪酬体系的基础是什么？２．分组讨论如何解决小王的难题。第一节薪酬体系的演变一、国外薪酬体系的演变１．职位薪酬体系２．技能薪酬体系３．能力薪酬体系４．绩效薪酬体系二、国内薪酬体系的演变目前国有企业常用的薪酬制度包括：岗位工资制度、结构工资制度、岗位技能工资制度、岗位绩效薪酬制度等。第二节职位薪酬体系一、职位薪酬体系的内涵１．职位薪酬体系的概念职位薪酬体系是一种成熟、稳定、运用广泛的基本薪酬制度，是根据职位内容和职位价值来决定职位薪酬水平的基本薪酬决定度。２．特点职位薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。３．优缺点优点:（１）分配相对公平。（２）直观易懂、操作简便。（３）薪酬与工作目标结合紧密。（４）职位结构和薪酬水平具有较强的逻辑关联。缺点:（１）没有反映出同一工作上不同员工能力及劳动效果的差异，激励作用有限。（２）不承认超出职位需要的个人能力或跨职位的其他技能，因而不利于充分发挥能力强的员工的积极性，不利于员工的能力发展与职业发展，也不利于及时反映多变的外部经营环境对工作的新要求。（３）由于薪酬与职位直接挂钩，而高层职位又相对有限，因此当员工晋升无望时，他的基本薪酬会在相当长时间内保持原来的水平；员工获得较大幅度加薪的机会很少，其工作积极性会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（４）对职位评价的合理性、公正性和准确性的要求很高。二、职位薪酬体系的实施条件１．职位的内容已经明确化、规范化和标准化２．职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大变动３．企业具有按个人能力安排职位的机制４．企业中存在相对较多的级别５．企业的薪酬水平必须足够高三、职位薪酬体系的设计流程１．开展职位分析２．进行职位评价３．建立职位结构４．进行薪酬调查５．选择薪酬定位策略６．拟合薪酬曲线７．建立薪酬结构８．建立薪酬管理机制结束1、职位分析职位——(岗位/工作)行政秘书/大学教师职责——来访客人接待、总经理日程安排/教学工作、科研工作工作任务——接听电话/课堂教学任务要素——拿起听筒、接听电话、回答/回顾以前内容、讲新课、课堂提问职位族任务要素工作任务职责职位工作任务职责职位职业职业生涯职位分析指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。一、某个职位上的任职者应该做些什么，怎样做，为什么要做二、由什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的提供了职位描述信息：关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体脉络提供了职位规范信息：任职者的资格条件，如受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。工作分析在薪酬决策中有两个方面的重要作用☆有利于明确不同工作内容之间的相似与差异☆有助于职位评价，从而建立内部公平的薪酬体系职位说明书1.职位标识：职位名称、上级职位名称、下级职位名称等2.职位目的或概要：设置职位的目的3.主要职责：每一项工作职责的内容和目的4.关键业绩衡量标准5.工作范围(权限)：本职位对财务数据、预算、人员等的影响范围有多大6.工作联系：职位的工作报告对象、监督对象、合作对象、外部交往7.工作环境和工作条件：工作时间、地点、噪音、危险等8.任职资格要求：任职者须具备何种知识、技能、能力、经验条件9.其他有关信息：该职位面临的主要挑战、所要做出的重要决策规划等职位分析提供了职位描述信息：关于一个职位的基本职能及其主要职责的总体脉络提供了职位规范信息：任职者的资格条件，如受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等。职位描述职位规范1.职位标识2.职位目的或概要3.主要职责4.关键业绩衡量标准5.工作范围6.工作联系7.工作环境和工作条件8.任职资格要求9.其他有关信息职位说明书做什么怎样做对谁做为什么做第一、要准确使用描述行为的动词以明确任职者承担的角色第二、要尽可能地揭示出工作流程以及信息的流向第三、要尽可能指明工作活动的目的或所要产生的结果描述步骤描述要求☆作业：请在调查研究的基础上写一份院系学生会主席的职位说明书返回2、职位评价技术（1）职位评价的定义职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。评价职位的相对价值根据职位本身的职责和任职条件进行评价（2）职位评价的目的身份的公开标识确定工资等级提供依据强化职业发展的合理决策保持薪酬内部公平的主要工具有助于设计高效、精简、工作之间保持适当距离的组织机构有助于内部薪酬水平与市场薪酬水平的比较目的（3）职位评价的作用职位评价职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。（4）职位评价中的几个关键要素①报酬因素所谓报酬因素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对组织有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。在职位评价中，报酬因素非常关键，定义报酬因素是职位评价的核心。因为这种定义不仅决定了职位在职位等级中的相对位置，同时能使任职者了解自己的职位对组织的贡献价值以及能够取得的相应回报。②基准职位基准职位：是指那些可以作为统一标准的职位。在职位评价中，要使组织内部的职位与外部劳动力市场中的工资等级联系起来，就要选取那些在劳动力市场中有确定的工资等级的职位，来建立内部劳动力市场工资水平与外部劳动力市场工资水平之间的联系。其他职位的工资水平确定则是依据组织将这些职位与基准职位比较以后估计得出的。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。③职位评价的人选。入选人必须符合以下特征：职位评价人应该得到利益相关者的认可，并具有公正、诚实、细心、称职的品质特征职位评价人必须熟悉被评价的职位Clicktoaddtext•Addtext1•Addtext2•Addtext3•Addtext4•Addtext5职位评价人的来源应该包括管理层与普通员工，并对要评价的具体职位有整体的认识职位评价人接受过关于职位评价的相关知识与技能的培训，并熟知组织职位评价的概念与目标排序法分类法要素计点法（5）职位评价的主要方法要素比较法职位评价的方法职位评价方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。定量定性直接工作比较工作尺度比较要素比较法要素计点法分类法排序法排序法实例：请将下列职位进行排序总经理助理绩效考核主管财务总监理货员培训师仓储主管公司律师技术主管总裁(总经理)销售代表行政经理收银员（一）职位评价方法之一：排序法三种排序法：直接排序法、交替排序法、配对比较法适用类型:小型组织；工作类型不多，工作内容并不复杂的组织；组织内部各部门的工作。排序法的概念:排序法是一种最简单的职位评价方法。它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功做出的贡献来将职位从高到低进行排列。1、直接排序法（举例）价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工2、交替排序法（举例）价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低3、配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识，特别是价值差异不明显的职位之间；2、评价的一致性难以保证，可能夹杂个人偏见；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。（2）职位评价方法之二：分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。①分类法的基本工作流程步骤1：确定合适的职位等级数量步骤2：编写每一职位等级的定义步骤3：根据职位等级定义对职位进行等级分类分类法举例：某工程公司的职位分类系统等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。1098763213/3221115432职位等级职位类型分类法的优缺点缺点:在职位多样化的复杂组织中较难应用（难建立通用等级定义，新职位不好归类）容易被人操纵（修改歪曲职位描述），难以保证公平、公正对组织变革反应迟钝A比B重要，但没有表明重要多少优点：快速简单容易解释对评价者培训要求少当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。②分类法优缺点(3)职位评价方法之三：要素计点法在职位评价中，最为常用的一种方法是要素计点法，它是一种比较复杂的、具有量化特点的职位评价技术。其基本工作方法是：通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级、权重，作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各