第六章 分销渠道策略

第六章分销渠道策略第一节分销渠道的功能与类型一、分销渠道的概念所谓分销渠道，是指某种产品和服务在从生产者向消费者转移过程中，取得这种产品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。1．分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或者用户，中间环节包括各种类型的批发商、代理商、零售商和商业服务机构等。2．只要是从生产者到最终用户或消费者之间，任何一组与商品交易活动有关并相互依存、相互关联的营销中介机构均可称作一条分销渠道。【课堂思考】下面哪些是分销渠道的成员？供应商制造商批发商零售商银行经纪人顾客二、分销渠道的功能•攻城掠地促销推广•提供咨讯地方攻关•承担风险购买库存•资源共享用户的体贴渠道是“桥头堡”众人划桨开大船渠道是“千里眼”经营风险被渠道分解了渠道是创业的伙伴渠道是“蓄水池”渠道是用户的“保姆”本地公司好办事二、分销渠道的功能信息收集与传播营销环境中有关潜在与现实顾客、竞争对手和其他参与者及力量的营销调研信息促销发展和传播有关供应物的富有说服力的吸引顾客的沟通资料谈判尽量达成有关产品的价格和其他条件的最终协议，以实现所有权或持有权的转移订货分销渠道成员向制造商进行有购买意图的反向沟通行为融资收集和分散资金，以负担渠道工作所需费用承担风险在执行渠道任务的过程中承担有关风险占有实体产品实体从供应者到最终顾客的连续的储运工作付款买方通过银行和其他金融机构向销售者提供帐款所有权物权从一个组织或个人转移到其他人三、分销渠道的类型（一）直接分销渠道和间接分销渠道1．直接分销渠道：即产品或服务由生产企业直接销售给消费者或用户，没有中间商的介入。（1）具体方式（2）优点：①有利于产、需沟通信息；②可降低产品在流通中的损耗；③可使购销双方在营销上相对稳定；④可以在销售直接进行促销。（32．间接分销渠道：即企业通过一个以上的中间商向消费者销售产品的分销渠道，是消费品的主要销售渠道。（1（2）优点：①有助于产品广泛分销。②缓解生产者人、财、物等力量的不足。③间接促销。④有利于企业之间的专业化协作。（3）缺点：①可能形成“需求滞后差”。②可能加重消费者的负担，导致抵触情绪。③不便于直接沟通信息。——消费者。——零售商——消费者二级渠道：即由制造商——批发商——零售商——消费者，多见于消费品分销；或者：制造商——代理商——零售商——消费者。多见于消费品分销。三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者产业市场分销渠道制造商产业用户制造商的分销机构代理商批发商分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。如一般的日用消费品(毛巾、牙刷、开水瓶等)，由多家批发商经销，又转卖给更多的零售商，能大量接触消费者，大批量地销售产品。企业使用的同类中间商少，称为窄渠道，它一般适用于专业性强的产品，或贵重耐用消费品，由一家中间商统包，几家经销。四、分销渠道系统的发展(一)垂直渠道系统1.含义：垂直渠道系统是由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。2.特点：是专业化管理、集中计划，渠道系统中的各成员为共同的利益目标,采用不同程度的一体化经营或联合经营。垂直渠道系统有利于消除渠道成员间的冲突,实现规模效益。3.形式：（1）公司式垂直系统；（2）管理式垂直系统；（3）契约式垂直系统。(二)水平渠道系统是指由两家以上的公司联合起来组成的渠道系统。第二节分销渠道选择与管理一、影响分销渠道选择的因素（一）产品因素产品的单价。单价较高的，使用较短渠道或直接渠道；单价较低的，使用较长较宽的渠道。产品的体积和重量。体大量重的，采用较短渠道；体小量轻的，采用较长渠道，广泛分销。产品的自然属性。保质期短、易腐烂变质的产品、易碎产品等，采取较短渠道；反之，则可选择长渠道。产品的技术性和服务要求。对于技术复杂、售后服务要求高的产品，应选择短且窄的渠道，也可由企业直接销售；对于那些通用性强、服务要求低、标准化产品的销售，则可采用长而宽的渠道。产品的时尚性和季节性。式样变化快、流行性强、季节性明显的产品；款式不易变化的产品，渠道可长些。产品的生命周期阶段。投入期的新产品，可采用较短、较窄的销售渠道；进入成长期和成熟期的产品，则可采用长且宽的渠道。（二）市场因素目标市场范围的大小。市场范围大，潜在购买者多，宜采用长而宽的渠道顾客的集中程度。消费者集中，可采用直接渠道，短渠道竞争者所使用的销售渠道类型。一般宜采用与竞争者相同的渠道类型（三）企业自身因素企业的规模和实力。如果企业规模大，资本实力雄厚，信誉良好，控制渠道的能力就较强，可以自由地选择分销渠道，而那些规模小、资金有限、缺乏实力的企业，只能依赖中间商扩大销售。企业的管理能力和经验。企业具有较强的营销能力和经验，可以自己直接销售产品，因而渠道可短些，否则只有选择较长的渠道。（四）外界环境因素经济形势。在经济繁荣时，市场需求旺盛，企业可以选择最合适的渠道来进行销售；而当经济衰退时，市场需求下降，通货紧缩，这时企业应尽量减少不必要的流通环节，采用较短的渠道。国家的有关法规。对极少数关系国计民生的重要商品的销售，要受到有关法规的限制，根据有关政策法规的规定选用相应的销售渠道。二、分销渠道的管理（一）选择渠道成员考虑因素基本要求中间商的地理位置接近目标市场中间商的信誉选择资信状况好、知名度高的企业中间商的资本实力中间商资本实力强一般经营管理实力也强中间商的经营能力中间商市场覆盖面，人员素质，储存、运输，服务能力合作的意愿有合作愿望和动机与公众、政府以及顾客的关系要获得公众、政府的支持和包容，获得顾客的欢迎案例：娃哈哈集团对窜货的控制•区域窜货问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈集团也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济发展却差异较大。娃哈哈集团在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。•娃哈哈集团成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为企业界少有。专门的巡察机构每到一地要看的便是商品上的编号，一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。•可是，要彻底解决窜货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈集团放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。（二）激励渠道成员1.激励方式合作通过使用积极的奖励和消极的制裁等办法，设法取得中间商的合作合伙着眼于与中间商建立长期的伙伴关系，共同协商有关政策，并按照他们信守这些政策的程度给予奖励经销规划建立一个有计划、实行专业化管理的垂直市场营销组织，把生产者与中间商双方的需要结合起来，使中间商充分认识到自己是该组织的重要部分，积极做好响应的工作可以从中得到更高的利润2.激励的具体措施制造商对中间商的激励措施开展促销活动资金支助协助其经营管理（包括相关培训）提供情报与其结成长期的伙伴关系（或给予其更大的地区和其他权限）3.激励中间商要注意的问题要着眼于与中间商哪个建立长期的伙伴关系注意及时解决各渠道成员之间的矛盾运用鼓励和抑制相结合的方法（三）评估渠道成员评估方法销售实绩与目标定额比较本期销售实绩与前期比较评估标准先小人后君子，一开始生产者要与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约，明确经销商的责任。主要有：销售强度绩效与覆盖率平均存货水平送货时间次品与遗失品的处理办法对企业促销与训练方案的合作程度对顾客提供的服务西方出口商一般每年对其经销商评估一次，评估的标准有：销售量；开辟的新业务；承担责任的情况；销售金额；为推动销售而投入的资源；市场信息的反馈；向公众介绍新产品的情况；向顾客提供服务的情况；该经销商为企业赚了多少钱，花了多少钱；其他。三、分销渠道的调整（一）增减某些渠道成员。增加能力较强的中间商或中止与某些中间商的协作关系（二）增减某些分销渠道。当营销环境、市场需求等发生变化时，可考虑增加或减少某些分销渠道（三）变更整个分销渠道。对原有的分销渠道作较大的改进，或完全放弃原有的分销渠道，重新组建新的分销渠道案例:乐华兵败渠道革命事件：乐华彩电渠道革命在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额还使得原有彩电市场迅速萎缩。2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，在进入5月份以来，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动，为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤消乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现问题便无人理睬。引发大量的顾客投诉电话。所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其它产品同样受到了连累。2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的问题就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”此次乐华彩电渠道变革最终以失败告终。目前乐华正处在紧急调整之期。乐华彩电渠道革命失败的原因分析•《成功营销》视点：乐华变革之错•在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本业提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例就大的渠道费用，因此全面实行代理制从大方向上来看是正确的。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。分析个中原因总得看来是乐华忽视了一些根本性的问题。•1.忽视了制造业和流通业的矛盾。制造业集中度高，规模大，而流通业比较分散规模也比较小，在这样一个矛盾下，必然会造成想控制流通业比较困难的格局，因为流通时必须有强而有力的中间商、代理商。但是目前中国这样的经销商数量还是太少了。这也就导致了中国的制造商需要自己来铺设渠道。明知道这样做要花费大量的人力、物力、财力，但却又不得不这样做。因此，乐华在这种现状下试图另辟蹊路，也不是件容易的事。•2.提升了合作的难度。因为渠道是制造商和经销商处理关系的一个场所，这个场所就是谁的讨价还价能力强，谁就能占领主导地位。但是在彩电市场的供求上，制造商没有讨价还价的能力，或者说比其它行业要弱一些。因此在这种环境下，提出“现款现货”的要求，就等于是制造商提高了讨价还价的筹码，经销商当然可以不买账。因此，合作不能够成功也是在情理之中。•如果使用现款现货的方法来