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360度绩效考核法目录A.360度绩效考核法的产生背景B.360度绩效考核法的基本原理C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策A.360度绩效考核法的产生背景任何绩效考核方法的出现都是源于现实问题•排序法（简单排序、双维排序、两两排序、强制分布）•360度绩效考核法•等级评定法（职责等级评定、行为锚定）•目标管理法（MBO)•关键业绩指标法(KPI)•平衡计分卡法(BSC)•标杆超越法(BM)•关键事件记录法•不良事故记录法定量考核方法系定性考核方法系360绩效考核法的产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正2指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价3员工长期能力发展和价值观塑造的需要B.360度绩效考核法的基本原理1.强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息2.强调服务对象的评价权重最大上级下属服务对象供应者同事者被考核对象上级考核时难以避免的心理误区1首因效应23投射4。。。。。刻板效应晕轮效应•“助长官僚作风“上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者示意图的信息上级下属服务对象供应者同事者被考核对象360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则项目经理/项目总监下属销售部采购部财务部/运营管理部技术支持经理360绩效考核法应用举例例子30%25%20%15%10%定义适用范围优缺点360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。优点•提高考核的全面性公正性•员工参与感强•强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率•对员工的能力素质进行全面考核缺点•考核成本高•容易流于形式360绩效考核法“合适最好”C.360度绩效考核法的操作流程和相关问题对策360绩效考核流程绩效计划Phase2Phase3确定考核对象确定考核内容设计考核表单确定考核周期……Phase2Phase3上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议考核结果应用…确定打分人选和权重组织考核…绩效实施绩效考核反馈与沟通结果应用360绩效考核内容设计考核内容评价尺度指标权数0.9-1.0分0.7-0.8分0.5-0.6分0.3-0.4分0.1-0.2分分值得分权数*分值专业技能0.30专业知识和经验丰富,专业技能熟练,能处理绝大多数专业技术问题,并经常主动提出改进性建议丰富的专业知识和技能,根据工作任务要求能处理大多数专业技术问题较丰富的专业知识,能处理大多数常规的技术问题专业知识技能水平一般,常因不能解决相关的专业技术问题而影响工作不具备足够的专业知识技能,无法顺利完成工作控制能力0.20能十分有效地控制计划任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生积极影响能基本控制任务进程和结果,并对下属和合作者的行为态度产生一定的积极影响能完成大多数任务但对下属和合作者的调控能力一般能完成大多数任务,但对下属和合作者的调控能力较差,易激起矛盾常不能按要求完成任务,无法对下属进行有效管理分析判断0.20能主动快速地收集信息,找出主要矛盾,并及时提出合理有效的建议能快速收集相关信息,找出问题，提出有效的方案能收集一些相关信息,并提出建议信息收集不全,常凭借主观决策,建设性意见较少常对工作任务作出错误判断,影响工作计划组织0.15根据企业经营战略及时主动地制定详尽可行的部门计划,合理统筹安排资源,对意外情况有应急方案根据企业经营战略制定详尽可行的部门计划,并合理安排资源按要求制定有关计划并安排资源,但预见性和效率一般计划不够明确,可行性较差,有时会因此而影响工作进展不能根据企业经营战略制定可行的部门计划,经常打混战工作能力50%沟通协调0.15总是能快速与他人达成理解,并建立良好的合作关系一般情况下能通过交流沟通与他人达成一致基本能与他人进行沟通完成工作任务常因沟通障碍影响工作进展,有时会影响大局无法有效与他人沟通,影响任务完成设计依据胜任力模型基本能力板块组合考核内容评价尺度指标权数9-10分7-8分5-6分3-4分1-2分分值得分权数*分值责任心0.25勇于承担责任,以大局为先,不计个人得失勇于承担错误,并改正。但有时不能自我督促能适当承担责任,但大局观不强,需要上级督促能承担部分责任,但需上级经常性督促逃避责任,常常推诿扯皮,影响任务顺利完成成本观念0.25成本意识很强，部门费用常常小于预算具有较强的成本意识，部门费用有时小于预算具有基本的成本意识，部门费用与预算常常持平成本意识较弱,有一定程度的浪费现象没有成本意识,费用常常超过预算浪费严重忠诚度0.20与企业同舟共济,不计较一时的个人得失能主动维护企业利益，敢于揭发有损企业利益的行为能维护企业利益，但主动性不强有时看重个人利益，大局观不强对企业不够忠诚，对个人利益斤斤计较服从性0.15对上级的命令不折不扣地严格执行,出现意外情况及时上报请示对上级的命令基本能严格执行,出现意外能向上级反馈,征求意见对上级的命令基本能严格执行,偶尔自作主张,但不影响大局对上级的命令执行不严格,经常自作主张,不顾大局违抗上级已下达的命令,或阳奉阴违工作态度50%细心程度0.15工作非常认真细致,极少犯错工作认真细致,较少犯错工作较认真细致,偶尔会犯错,但能积极改正工作比较粗心,容易犯错,有时影响工作进程工作粗心马虎，经常犯错,严重影响工作进程360绩效考核内容设计（续）设计依据企业文化/倡导价值观业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩=工作能力工作态度工作条件360绩效考核过程有关问题对策绩效计划问题“有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！”对策•表格区别对待•不记该项评分，仅作信息参考“考核周期多长为宜？”Phase2绩效实施•能力考核年度为宜•态度考核月度/季度为宜…绩效考核“我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！”•纠出“老好人大王”•思想教育/经济惩罚“多做多错，少做少错，这样考核不公平！”…结果应用•结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小•以生产副总和保安为例