第九章 房地产开发项目管理

房地产经营管理任课教师：冯亚芬第九章房地产开发项目管理第一节房地产开发项目管理概述第二节房地产开发项目管理模式第一节房地产开发项目管理概述1房地产开发项目管理内涵房地产开发项目管理是指开发公司（或监理公司）站在投资主体的立场对项目施工建设阶段进行的综合管理工作，即按照一定的组织形式、采取各种措施和方法，通过计划、协调、监督、控制和总评价手段，确保开发项目的工程质量、投资、进度目标最优实现的活动。2房地产开发项目管理的任务（1）合同管理指合同双方对项目合同的签订、分析、履行、控制和协调，其目的在于约束双方遵守合同规则、避免或解决合同实施中纠纷，减少或消除合同不严格履行可能造成的经济损失，保证项目标的实现。合同管理是开发项目管理的核心，对整个开发项目实施起总控制和总保证作用。开发项目施工阶段涉及的合同主要有：施工合同、监理合同及设备、材料采购合同等。合同管理包括签订管理、履行管理和档案管理。（2）质量管理为了经济、高效地开发出符合技术标准、设计要求及用户需要的合格房地产产品，开发企业对开发施工各环节、各阶段采取的组织、协调、控制等系统管理手段的总称。开发商的质量管理可分为施工前阶段的质量管理（事前控制）、施工过程中的质量管理（事中控制）和工程产出品的质量管理（事后控制）。（3）投资控制指在项目实施阶段，采取各种措施，发现、分析并纠正投资偏差，力争将项目实际总投资额控制在预先确定的计划值内，顺利实现投资目标，取得最佳的投资效益、社会效益和环境效益。项目投资控制的主要内容是：事前控制、事中控制和事后控制。（4）进度控制对开发项目工期目标进行仔细研究和论证，确定各项施工合同进度安排及资源配置，并在项目施工过程中加以控制，以确保项目在规定的工期内竣工并交付使用。项目进度控制的主要内容:编制施工进度控制工作细则，编制或审核施工进度计划，下达工程开工令，监督、协调施工进度计划的实施，签发工程进度款支付凭证，审批工程延期。（5）信息管理是项目目标控制的基础，其主要任务是及时、准确地向项目管理各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的信息，以便在项目进展的全过程中，动态地进行项目规划，迅速正确地进行各种决策，并及时反馈决策执行结果，反映暴露出的各类问题，为项目总目标控制服务。信息管理工作蕴含于合同管理、投资控制、质量控制、进度控制和组织协调之中。（6）组织协调又称“界面管理”，是指项目管理者对项目实施各种阶段、相关的层次、相关的部门之间存在着的复杂关系和矛盾，予以“联结、联合、调和”，以沟通联系，化解矛盾，使各方协同一致，齐心协力，顺利实现项目总目标。包括：项目系统内部关系的协调（人际关系协调、组织关系协调、需求关系调解）和项目系统与远近外层关系的协调（开发商与承包单位的协调、协调与设计单位的关系、协调与远外层的关系）1主要模型介绍（1）传统项目管理模式传统项目管理模式是我国目前房地产项目使用较多的模式。这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计→招标→建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。第二节房地产开发项目管理模式（2）建筑工程管理模式(CM)风险型CM模式是从工程项目开始阶段，聘请有施工经验的CM经理与业主、设计咨询人员共同负责项目的设计工作，CM经理提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程，在项目初步设计方案确定后，每完成一部分设计后就对该部分工程进行招标，实行阶段发包方式。CM公司同时还是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。（3）设计—建造模式设计—建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计—建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计—建造总承包商充分沟通并监督其工作，其流程见图1。（4）设计—管理模式设计—管理模式是指同一家公司向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主只签订一份既是包括设计也包括施工管理服务的合同，业主在设计—管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计—管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制，其流程见图2。2四种模式的比较分析任何一种模式都是为适应业主对项目的特定管理需要而出现的。各种项目管理模式也各有优劣，不能因为某些缺陷就彻底否定该项目管理模式，关键在于结合具体实际项目，扬长避短，选择最适合的管理模式。在选择房地产开发项目管理模式时，主要应考虑到项目的复杂程度和业主的项目实施战略、合同方式和对项目目标的要求。下面结合这些因素对4种项目管理模式的优劣进行分析。（1）项目复杂程度和业主的项目实施战略项目的复杂程度客观上决定项目管理模式是一个较明显的道理。业主的项目实施战略主要指如何实施项目、业主将如何管理项目、项目的介入程度等。项目实施战略受业主的技术水平、管理能力决定。如果业主自身的技术水平较高，管理能力较强就倾向于选择自主管理，仅选择监理机构负责质量监督（受国家法律规定必须对工程建设进行监理）；而若业主的技术、管理能力较差，就会更多的依靠咨询、监理机构。同时，在各种模式中业主权责利的分配与风险分担也是不同的，这也要结合业主自身实力具体分析。4种项目管理模式适用项目复杂程度和业主对项目实施战略的要求如表1。（2）合同方式虽然合同类型的选择并不是项目管理模式的决定性因素，但合同类型的选择会影响到项目相关各方面的利益，项目相关各方的责任承担、风险分配以及纠纷和索赔也都来源于合同，其对业主的投资收益影响更大。各种项目管理模式客观上也要求有相应的合同条件相对应，合同类型一般有单价合同、总价合同和成本加酬金合同。总价合同是指在合同中对支付给承包商的款项规定一个总价，以图纸和工程说明为依据，一般采用固定工程量总价合同，这种合同便于业主得到最便宜的项目总报价。单价合同是业主在招标前估算出项目应完成的工程量，各个承包商在投标时根据工程量清单对各个单项工程进行报价，但具体实施时并不以估算工程量为依据，竣工结算时按实际完成的工程量支付。成本加酬金合同是业主向承包商支付工程建设的实际费用，并按事先约定的某种方式支付酬金的合同类型，这种合同需要业主与承包商之间有较高的相互信任，或承包商在某些方面有特定的技术、特长和经验等。对于4种项目模式适合的合同类型及其优缺点如表2。（3）对项目目标的要求业主对项目目标的不同要求会对项目管理方式的选择产生很大的影响，有时业主可能关注质量和投资，有时业主又可能更关注工程进度和交付时间，还有时业主看重纠纷、索赔的减少。不同的侧重点要求有不同的项目管理方式来对应。而4种项目管理方式本身在进度、投资控制、质量和纠纷、索赔发生上有很大的不同，其对项目目标的实现程度如表3。总结：通过上面的分析可以发现，4种项目管理模式各有利弊，关键看业主最侧重项目的哪些目标。如果资金有可靠来源，更看重质量则应选择传统项目管理模式。如果属于紧急项目，或工期较紧，项目的不明确程度较高则应选择CM模式。至于设计—建造模式和设计—管理模式，当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这两种模式。