组织学习方法与工具

组织学习方法与工具上海明德学习型组织研究所研究员:夏维虹TEL：13761601148021-37776774E-MAIL：[e-mail]一、学习型组织与组织学习•基姆（1993）说：•几乎所有的组织都会学习，不管它是有意还是无意。学习型组织是指那些有意识地激励组织学习、使自己的学习能力不断增强的组织；而非学习型组织则对学习听之任之，从而一步步削弱了其学习能力。学习型组织所说的“学习”•1)与工作密不可分的学习——•工作学习化，学习工作化；•2)强调组织的学习——•OL=反馈+反思+共享；•3)学后必须要有新行为——•不仅有知识的增长，还要有能力的提升。微软公司的学习“三理念”：•①通过自我批评的学习：•“事后分析”、过程审计、“自食其果”等活动；•②通过信息反馈的学习：•用户热线电话、最终用户满意度调查、产品跟踪研究；•③通过交流共享的学习•相同职能经理“兰色托盘”午餐会、开发员“自带酒饭”午餐会、部门之间的相互观摩学习……1、组织学习的方式•1）正式学习：•正规培训、书面交流、会议、讨论等；•2）非正式学习：•树立榜样、语言交流、传帮带等；•3）团队学习：•深度汇谈、反思与探询、有技巧的讨论,建导(TOP)技术等。2、团队学习的修炼目的：使团体智商个人智商关键技巧：深度汇谈（Dialogue）即：每人全部摊出心中的设想，大家真正公开对话、一起思考.调查显示80%的管理者认为：•·60%工作时间——开会；•·60%的会议——浪费时间，达不成好的共识；•·部门间沟通不畅、协调不足、互推责任；•·基层人员缺少和高层领导的对话机会；•·中、低层管理者和员工不能参与和分担组织发展所面临的挑战和压力；•·一把手不得不什麽都管，否则一放就乱……个人智商120以上,团队智商62---许多管理团会在压力面前出现智障:为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智阿比雷恩悖论——•一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。•结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”对话场对话场D和C是大多数组织内部普遍的沟通方式，它使得整个对话低效能，每个参与者充满挫折感和失望感，难以激发集体智慧来解决问题！流畅生成性对话A、询问反思性对话B、自我反省责备与辩解礼貌独白、回避D、对抗争辩\责备C、整体的部分的隐藏真实想法，避免冲突归罪于外,辩护,争论“是”与“非”镜子转向自己倾听,寻求共识深度汇谈、激发集体智慧！促进师的作用原有心智模式：单边控制对话模式•这是我们常见的组织内部思维与行为模式。它制造了表面上“嘻嘻哈哈”，实际却是充满误解与抱怨、使人有挫折感和做事低效的人际氛围。信念·控制取胜·利益最大化·我赢你输判断·我对你错·我行你不行·我好你坏行动·坚守立场·暗箱操作·辩护对抗结果·误解、防卫·无法学习·降低合作质量应有心智模式：相互学习模式•这是一个具有积极意义、建设性价值的人际模式。当你从原有心智模式转过来时，你会惊喜地发现一片新的蓝天！信念·共识·重依据、自由·理解与爱·共赢判断·我对你也对·我也会有错·差异促进学习·更积极看别人行动·坦诚相待·自我反思·换位思考·深层交流结果·增加理解信任·学习增多·增加行动有效性·合作质量提高团队学习的修炼技巧•有效深度汇谈的基本条件：•1）所有参与者视彼此为伙伴；•2）悬挂假设（不做定论）；•3）聆听、探询；•4）尊重他人的想法。深度汇谈开创性交谈学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点；结束时：发现我们的观点与开始时都不同了。3.建立开放的组织环境当组织成员“深度汇谈”时，两个或更多的人彼此愿意‘悬挂’自己所确信的假设于他人面前，开放的沟通便由此产生……在开放的状况下，他们可以触及其它方式所无法达到的理解深度。（彼德·圣吉）“非开放”环境的特点•传统组织一般具有“政治化”的环境，在其中“是谁”比“是什麽”更重要，“谁说的”比“说的什麽”更重要。•“如果私利是人们唯一的行为动机时，组织便会自然形成高度政治化的风气。”•——《第五项修炼》结果----任何学习都不会发生!营造开放的氛围建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。两种管理者——•一种人让人们愿意为他出主意；另一种人总让人们担心说错话会得罪他。成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人案例：国家“火炬计划”的诞生创造能公开对话的环境•提好的问题，而不是给出好的答案；•激发对话和讨论，而不是高压统治；•不断检讨、反思、质疑，但不责怪；领导模式的转变——参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制两种类型的问题•封闭式问题——•确认信息（答案只有：yesorno）；•开放式问题——•收集信息（答案可以很多）•例如：•你喜欢这里的工作吗？•你喜欢这里工作的哪些方面？提好的问题——•杰克·韦尔奇经常向GE的经理人员发问：•你正在处理新的事情吗？•你是否能够提出一种全新的方式来完成工作？•你在创造新的项目吗？•日本品质管理专家提议：•凡事连问5次“为什麽”？乔哈里窗更理想的乔哈里窗A、开放区B、盲区C、隐藏区D、未知区A、更大开放区B、C、D、自己知道自己不知他人知道他人不知给予反馈寻求反馈说问扩大心灵“开放区”两种“开放”：•1、参与式（participative)开放——•能公开和真诚谈论重要话题；•2、反思式（reflective)开放——•不断挑战自己的思考能力和心智模式。除非融合这两种开放，否则开放的行为不会产生真正开放的效果.（彼得·圣吉）二.建立良性教学循环的组织•学习型组织是有效传授知识和经验的组织•每个人都在学,每个人都在教;•学习在组织文化、工作流程和实践中占重要地位.•成功的学习型组织注重建立良性教学循环•传授知识和经验不是单向的,而是双向的;•教学互动产生知识,使每个人都变得更聪明.••在良性教学循环中创造知识是知识经济时代成功组织必有的特征。组织运营的成功因素命令领导给下属下达指令——命令与控制告诉领导向员工讲述新观点，员工要执行推销领导提供新观念劝说员工接受，员工具有有限的选择权教学领导教员工产生新观点，彼此相互学习与互动，激发新思想，行动更高效学习的深度低高教学型组织的演化专制组织：领导自认为知道所有答案，他们使用命令和控制——强制型等级组织：严格遵循命令等级很少有建议能达到最高层——告诉型学习型组织：人人通过自觉\主动地学习为组织做出贡献！上下互教互学。——学习型通过对话而不是权威来达到团结良性教学循环由被动告诉型变为主动学习型!电子数据服务公司CEO布朗向员工“求助”学习型组织首先是教学型组织•学习型组织真正鼓励知识、经验的教与学,它们从一开始就被设计成一个教学型组织,从业务流程、组织结构到日常营运,都用来保证互动的教和学.•CEO亲自参与教和学，是教学型组织成功的关键！•成功的领导是好的老师,同时又是好的学生.领导者的角色是“社会建筑师”教学型组织的构建CEO的热情与决心注重学习的文化方便教学的基础设施有利于教学的运营机制变革战略的重点项目领导在线网站企业大学等愿景、价值观执行会议法、接班人计划等WorkOut、6西格玛项目1)CEO的热情与决心•杰克·韦尔奇每月亲自到克罗顿维尔讲课:•“我的工作是倾听、寻找、思考和传播新意，让员工接触好的创意与学习楷模……”•三步曲软件的利曼特亲自主持“领导在线”多媒体互动网站•张瑞敏亲自主持每次周末会议2)注重学习的文化•GE公司杰克·韦尔奇：•公司文化的核心在于所有员工达成一个共识，那就是：组织的学习力以及将所学知识快速转化成行动的能力是企业最大的竞争优势。”3)方便教学的基础设施•GE公司：克罗顿维尔领导艺术中心•三步曲软件公司：•“新兵训练营”、领导在线网站•百胜餐饮集团：•“顾客服务狂”研讨会、“百胜大学”•莱钢炼钢厂：新世纪大学•江淮汽车：JAC大学是“造钟”而不是“报时”！4)有利于教学的运营机制•沃尔玛、家得宝公司：“访问商店”机制•GE公司：执行会议、战略规划•伊梅尔特的新运营机制：•研发中心里的新学习中心•海信广场法律事务部的“代理部长制”•美军的“AAR”制度成功的领导者是出色的社会建筑师。他们将教学融入关键的运作机制和日常过程中，不断发掘和提高员工的智慧和动力，使他们更聪明、更团结5)变革、改善的重点项目•GE公司：•“群策群力”、“摧毁本部门计划”、六西格玛项目•三星公司：•引进“柔性制造”项目•宝钢:•自主管理项目团队三、组织学习工具和方法（一）大墙会议(智慧墙）•大墙会议是一种有效的组织（团队）学习方法，它与以往不同的特点有：•1、开放——打破组织中层级和部门间的界限，忽略人们的不同身份，使得各种信息、想法可以在同一时间自由流动，促使人们的自由思考和相互分享；•2、参与——破除思考中“权威主义”的心智模式，人人贡献心力和智慧。一项调查表明：•一个14人参加的一小时会议：•头脑风暴法——•产生平均42人次的发言；•大墙会议——•能产生150-300条意见或建议。“大墙会议”操作步骤：•会议规模以20-30人为益。参与者每人发一支彩色水笔和多张卡片，具体步骤为：•1）会议开始时由主持人公布讨论议题；•2）每人在每张卡片上写一条具体意见（字要大以便别人看得清，不写姓名职务）；•3）主持人及助手收集卡片进行归类（筛除个别无实质意义的）将同类意见放在同一列粘贴在一面大墙上；•4）由主持人或邀请提案人点评、解说、共同讨论，为各个类别命名；•5）将结果形成报告或表格以指导以后的行动。讨论题：（二）“事后反省”（AAR）---标准学习过程一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？25%的时间4）如何进一步改善？50%的时间25%的时间“事后反省”（AAR）案例——美军的“3I”周期学习法：•1、调查情况——反馈•2、明确成功或失败的方法——反思•3、把成功方法制度化——共享•AAR的特征：•1）持续实行•2）专人记录•3）平等、坦率AAR的“3I”周期调查明确制度化“AAR”的特点：•AAR——是对话，而不是演讲或辩论：•参与者发言时间必须多于75%；•领导者不可主导或控制讨论过程；•全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；•不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。AAR的有关规则：•鼓励机智和礼貌；•禁止个人攻击——“不伤害感情”；•不去寻找过错、不去责备；•AAR中承认的失误不构成个人记录上的污点，不纳入对个人的评价；•任何时候都不允许报复……执行AAR的要与不要要不要让AAR成为正常工作流程很少或不规则地引导AAR在可能的情况下，尽量收集客观数据在确认事实时，争论不休，陷于停顿利用有经验的引导者让领导人主导AAR建立明确规则：鼓励坦白和开放；关注可以掌控的事情；对所有讨论保密将在AAR中承认的失误与业绩评价或提升挂起钩来执行AAR的要与不要要不要按步骤讨论：原本打算作什麽？实际发生了什麽？为什麽有差异？如何改进？非结构化的、聊天式的、无组织的讨论所有人员参与讨论领导者主导讨论探询各种可能的因果关系批评或指责个人的行为或表现确定应保持下去的成功经验和应避免的错误没有总结出将来要应用的一些知识（三）情景规划法•从单一预测思维