项目管理第一讲-项目管理概述

1项目经理认证培训第一讲：项目管理概述2引入案例PMBOK中的项目定义：项目就是为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力取经是一个提供服务和结果的一个过程，是一次性的努力。3可达目标发起人赞助人项目范围项目时间取经项目的要素唐太宗如来西天大乘佛法西天取经WBS：八十一难3年项目经理：唐僧4坚忍不拔很有原则深得上司赏识宽容大度优柔寡断缺乏主见(悟空救我）唐僧孙悟空沙僧猪八戒人物特点分析能力强率真无畏宽容大度敢于担当顶撞上司冲动、意气用事性格开朗听从安排监督下能干活贪而不夺贪财好色好吃懒做任劳任怨敦厚、老实刚毅、踏实正直无私没主见（大师兄，师傅被妖怪抓走了）没能力（二师兄，师傅被妖怪抓走了）5荣誉需求归属需求安全需求生理需求唐僧白龙马沙僧猪八戒西游记中的需求层次分析实现自我价值孙悟空偷懒撮合默默无闻哭啼拼命马斯诺需求层次理论6缺乏周密的项目计划缺少时间管理缺少范围管理缺伐风险管理缺乏成本管理取经项目中的不足上海南康科技有限公司《西游记》中的项目管理不足7西游记中的项目感悟项目感悟善于使用外部力量项目正式授权很重要高层支持很重要每一个子任务都是一次磨难项目需要润滑剂紧箍咒的作用82020/1/198为什么要学项目管理?（个人层面）没有明确的目标；工作安排缺少计划；办事拖拖拉拉，“做到哪里算哪里”；缺乏合作精神；缺少创造性；对意外事件考虑不够；过多地注意迎合领导；不会总结提高。92020/1/199传统的管理管理层分割职能部门分割孤立的“小岛”为什么要学项目管理?（组织层面）102020/1/1910谁应该学习项目管理每个人都可以从学习项目管理中获益。如果您是企业的高层管理人员，您需要学习如何运用项目管理来实施企业战略、提高竞争力，了解项目管理对公司文化建设的有益作用，学习如何在企业中逐步推行代表着组织管理新方向的“项目化管理”。如果您是一般的职能部门经理或普通员工，您需要学习如何运用项目管理来改进自己的工作，并在必要时与项目管理专业人士或项目团队成员充分合作来提高所在部门或项目团队的工作业绩。112020/1/1911多层面上的项目管理组织层面个人层面项目组合项目群项目群项目项目项目项目122020/1/19汪小金，项目管理课件V4.0-1/1012问题之一：科学化与经验式项目管理我们需要学习的是经过科学化、系统化过的项目管理；我们过去所做的、传统的项目管理是经验式的、零散性的和随意性的；项目的临时性比较容易造成“只有二次教训，没有二次经验”；科学、系统的项目管理可以提高项目的成功率。13问题之二：一切都要成为项目吗？人类社会永远都有两种类型的活动，一种是重复性的，即美国项目管理协会在项目管理知识体系指南中所称的“作业”(Operation)，另一种是一次性的，即我们所说的“项目”(Project)。一切工作都可以分解为项目。项目化管理：把一个组织中的许多日常经营业务看成是项目，并用项目管理的方法加以管理。142020/1/1914问题之三：一切项目都要用项目管理吗？项目管理的理念和工作方式可以用于一切项目。并不一定所有项目都要严格地按项目管理的方法一步一步地去做。专业的项目管理会增加前期的工作量，会使后期的工作比较容易。比较前期的投入和后期的收益，作出决定。项目的技术简单、成本小、时间短，几乎没有风险；不实行项目管理所导致的项目实施中的困难要小于实行项目管理所带来的项目计划阶段的困难；企业组织文化不支持项目管理，从而实行项目管理会大大窒息员工的积极性和创造性；企业员工缺乏项目管理的知识、技能；企业领导层不支持采用项目管理；项目业主不在乎项目能否按时、按质、按量完成。不需要运用专业项目管理的情况152020/1/1915问题之四：学习项目管理之后是否能立即运用于工作中作为一种工作方法论和一系列的价值观（理念），在任何工作中都有用，可以帮助人们提高综合素质；工具库的准备；学习项目管理不是要学习一些用来约束我们的东西，而是要学习一系列的理念以及在这些理念指导下来运用一系列的计划与控制技术（工具）。162020/1/1916问题之五：如何在企业推行项目管理？在企业中推行现代项目管理可能会遇到三个比较大的问题：组织文化的问题。组织中项目管理知识的普及程度。对试点项目的选择。通过培训建立起项目意识、普及项目管理知识；推行项目管理需要相应的观念的变化；建立相应的支持系统17项目管理基础概念项目、运作项目管理项目管理系统生命周期（项目、项目管理、产品项目管理过程组项目管理知识领域项目干系人项目经理项目组织架构1818工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类：◎一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。如公交司机开车。我们称之为：运作。◎而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。比如：新产品开发、新闻发布会等。我们称此类事务为:项目。1、什么是项目？◎美国项目管理协会（PMI)项目：为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性工作。◎项目的基本特征：独特性、一次性、逐渐完善性。19龙王下雨-运作上海南康科技有限公司龙王：我虽司雨，不敢擅专，须得玉帝旨意，吩咐在那地方，要几尺几寸，甚么时辰起住，还要三官举笔，太乙移文，会令了雷公电母，风伯云童。俗语云：龙无云而不行哩。日常运营管理按照指令工作质量绩效考核20取经和龙王下雨的对比比较项目（取经）运作（龙王下雨）目的、目标特殊（取不到真经别回来）常规（梅雨季节得天天下雨）责任人项目经理部门经理时间有限性相对无限管理方法风险性（妖怪多）确定性（什么时候该下就下）持续性一次性重复性特性独特性普遍性组织机构项目组织（观音组团）职能部门（天庭水利部）考核指标以目标为向导效率和有效性（毫米为单位）资源需求多变性（怪多）稳定性（人不变）2121一项工作是项目还是运作（常规业务）并不取决于该项工作本身，而是取决于做该项工作的人的需要！◆如果你更看重它的独特性和一次性，它就是“项目”◆如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性，它就是“常规业务”。特别强调：2222◎美国项目管理协会（PMI)定义：项目管理：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。上述定义仅仅涉及到项目管理的技术层面和科学层面，现代项目管理还应包括人性化层面和艺术层面。2、什么是项目管理2323项目化经营管理之道项目管理=科学＋艺术按规则、规律办事富有创造性的行为（变通）西方东方文化核心：分文化核心：合数字表达文字表达个体文化整体文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融2424方圆16字文化■大方小圆（邓小平“一国二制”解决香港问题）《论语-子张》大德不逾闲，小德出入可也。■内方外圆（内方：做人要方正；外圆：做事要圆融。“方”乃立世之本，“圆”乃处世之道）■先圆后方（先沟通后行事，先礼后兵）■己方他圆（严以律己，宽以待人）252020/1/19253、项目管理系统：其中，项目团队是核心，组织结构、组织文化和管理技术是方法（工具），项目环境、项目内容和项目沟通是与项目有关的信息（项目的约束条件和需求），计划、实施、监督和纠偏是项目运作的过程。项目管理系统：项目团队成员在一定的组织结构、组织文化和项目管理技术的支持下，根据项目环境、项目内容和项目沟通的需要，制定项目计划，并在实施过程中对项目进展情况进行监督、控制和采取必要的纠偏措施。2626◆美国项目管理大师威尔斯认为为了保证项目一次完成，事前一定要把项目界定清楚。项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。◆若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经埋下了失败的种子。◆说明：项目具有“逐渐完善性”。我们强调“事前一定要把项目界定清楚”是个相对概念，这是一个反复过程。◆最理想的方法：上级或客户在下达项目的时候，直接就把这四个要素说清楚了。◆接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？通常，由项目经理做以下两件事：1、根据项目背景，规划这四个要素。2、得到主要干系人（上级、客户等）的认可。◆忌讳：自以为是，凭自己的想象去界定项目。如何界定项目：27项目的三重制约项目的三重约束质量费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量要求有限预算费用完成期限时间目标282020/1/19284.1项目生命周期划分标准：每个阶段要完成的工作。不同类型项目，有不同的项目生命周期。每一阶段可以看成单独项目。一个阶段结束，下一个阶段开始,如果风险不大，可以部分并行。一个阶段的结束与下一个阶段的开始是两件事。项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段292020/1/19汪小金，项目管理课件V4.0-3/10294.2项目管理生命周期划分标准：每个阶段做什么管理工作。所有项目都一样：启动、计划、实施、监控、收尾。与项目生命周期的起点、终点一样，但中间的阶段划分不同。五个阶段可以相互重叠，不一定严格地一个接一个。各阶段在一个项目上可以重复进行。项目管理的生命周期是描述项目管理从启动到计划、实施、监控、收尾所经历的各个过程组。302020/1/19304.3产品生命周期项目开始到项目结束，再到项目产品营运阶段终止。一个产品生命周期中可以包括多个项目周期。生命周期成本(Life-cyclecost)。产品的生命周期，就是指从人们对产品的需求开始，到产品淘汰报废的全部生命历程。31三种生命周期项目建设生产营运启动计划实施监控收尾可研设计施工移交项目生命周期项目管理生命周期产品生命周期32项目管理周期各阶段的工作：鉴别和确认对项目的需求选择项目确定项目目标确定项目经理组建项目团队确定团队工作规则决定“上”或“不上”项目。发布项目章程。项目目标具体化制定工作分解结构编制网络计划编制预算确定质量标准和质量保证体系编制招标采购文件制定项目管理计划项目计划书、招标采购文件和项目管理计划按计划实施项目监控项目实施情况进行项目变更解决实施中的问题各种项目报告、修正计划、实施成果项目试运行完工审计文档整理移交给业主完工后评价成功的项目产品、项目档案、完工后评价报告项目选择和定义项目启动项目计划项目实施项目收尾阶段主要工作工作成果332020/1/19汪小金，项目管理课件V4.0-3/1033项目预算大部分花在实施阶段投入水平时间开始阶段结束阶段中间阶段34风险影响风险多少强弱关系人对项目的影响项目变更的代价355.项目管理的五大过程组启动计划实施收尾监督与控制过程：旨在完成预定目标的、一系列相互关联的行为与活动的集合，是运用一系列的工具/技术把一系列的输入转化成一系列的输出。过程（使用各种工具与技术）输出（有形或无形）输入（有形或无形）36各过程之间可交叉过程相互作用开始时间完成启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组372020/1/19汪小金，项目管理课件V4.0-3/1037各过程往往重复进行38项目边界界面模糊界面清楚项目发起人项目依据计划实施监控可交付物项目记录启动收尾过程资产最终用户项目边界39启动计划实施收尾监控范围已完成？是是需要变计划？否否需要纠偏？否综合控制是40启动过程组项目初步范围说明书项目章程规划过程组项目管理计划实施的缺陷补救实施的预防措施实施的纠正措施实施的变更请求执行过程组工作绩效信息请求的变更可交付成果项目范围说明书(更新)项目管理计划(更新)批准的可交付成果预测绩效报告推荐的预防措施推荐的纠正措施监控过程组确认的缺陷补救批准的缺陷补救推荐的缺陷补救批准的预防措施批准的纠正措施否决的变更请求批准的变更请求项目发起人工作说明书、合同事业环境因素组织文化、项目管理信息系统、后备人力资源组织过程资产方针程序标准原则、确定的过程、历史信息、经验教训收尾过程组合同收尾程序行政收尾程序客户最终产