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第七章领导一、领导的性质与作用二、领导理论三、激励四、沟通企业的生产过程是利用设备、材料、人力和信息等资源从事物质材料加工的过程。劳动、劳动资料和材料是企业生产的三要素。然而，这三种要素是依靠人的领导、计划和组织工作组合到一起的。领导性劳动就是为决策进行准备以及做出相应的决策，对劳动过程实施领导、计划、组织和监督。第一节领导的性质和作用一、领导者领导是指在一定的条件下，指导和影响本企业或组织的个人及群体，朝着企业目标前进的一种行动过程。致力于实现这一目标并在行动中施加影响的人即为领导者。领导由领导者、被领导者和环境条件三种因素构成。二、领导的作用1．指挥作用优秀的领导必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。2．协调作用在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。3．激励作用领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领导者的行为效率。一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。三、领导者权力来源法定权力(职位的无形资产：正式权力)奖励权力(给予或取消报酬的权力)惩罚权力(通过精神、感情或物质上的威胁,强制下属服从的一种权力)模范权力(个人的无形资产，主要来自个人的魅力)专长权力（专业知识）8知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力惩罚性权力奖赏性权力感召性权力专长性权力四、领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信五、领导影响力的来源组织授予的权利法定权利行政权力经济权利领导自身的权利专长权个人魅力第二节领导者和领导集体一、领导者素质合作精神决策能力组织能力精于授权善于应变敢于求新勇于负责敢担风险尊重他人品德高尚——美国，包莫尔企业家的十个条件二、领导集体素质构成1.年龄结构基层年轻、高层年长，尽量扩大年轻人的比例。2.知识结构领导班子中不同成员的知识水平。3.能力结构决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力：应包括不同能力类型的人物：（P252)4.专业结构领导班子必须由各种专门人才组成。第三节领导理论一、行为方式理论1.莱温的三种领导方式2.领导连续流理论3.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论4.阿吉里斯的不成熟—成熟连续流5.二维构面理论6.管理方格理论二、权变理论1.路径-目标理论2.权变理论1.莱温的三种领导方式德国心理学家勒温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。一、行为方式理论专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者和下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。美国学者坦尼恩鲍姆(R.Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt)认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。2.领导行为的连续统一体理论结论：有效的领导方式是根据具体情况来选择的，是在一系列领导方式之间变化，而不是只保持其中一种。1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。（阅读）领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。3.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论1947年以后，美国管理学家利克特（RensisLikert）及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。1961年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job—centered）的领导与“以员工为中心”（Employee—centered）的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给组织成员较大的自由选择的范围。据此，利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。四种管理方法专制—命令式温和—命令式协商式群体参与式见p255-2564.阿吉里斯的不成熟—成熟连续流不成熟被动依赖方法少兴趣淡目光短浅地位从属少自知之明成熟能动独立方法多兴趣浓厚目光长远地位显要有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟5.二维构面理论•俄亥俄州立大学•两个研究维度：•关心人的关系导向(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心。•工作构成导向（initiationofstructure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。25领导行为的二维构面26低绩效低不满低流动高绩效低不满低流动低绩效高不满高流动低绩效高不满高流动工作构成导向关心人的关系导向6.管理方格理论由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析27管理方格图关心生产管理方格中列出了五种典型的领导方式(共81种)：1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。9.1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。9.9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。5.5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。管理方格理论的用途(1)检讨(2)改进p2591.路径-目标理论由多伦多大学教授罗伯特·豪特提出。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。四种类型的领导行为。路径-目标理论从规划组织、领导和个人的工作目标出发，侧重于指导行为、达到目标的过程。管理即是目标行为。二、权变理论指令型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指导；支持型：十分友善，关怀下属需求；获得型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；四种类型的领导行为基本的路径——目标理论模型如下图所示。路径——目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为——结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。路径——目标理论模型弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。权变理论意味着领导工作是一个过程。个性、环境因素、领导者与环境之间的相互作用2.权变理论领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系该理论认为，没有一种到处适用的领导方式，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化菲德勒模型S=f（L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境职位权力任务结构领导者与被领导者的相互关系p261影响领导有效性的基本因素领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。菲德勒的权变理论最具有代表性，其观点为有效的领导方式取决于以下两个因素的配合：（1）领导者的风格通过“最难共事者问卷”(LPC问卷)测量出领导者是任务取向型还是关系取向型，每个人的领导风格基本不变；（2）领导者所处情境因素a、领导者与下属关系的好坏；b、工作任务结构化程度的高低；c、职位权力的强弱。三种因素组合成8种环境条件，适用不同的领导风格。菲德勒对1200个群体进行调查得到了下列结论——非德勒模型：差不明确弱8不利环境任务导向——领导环境决定领导方式，在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；——在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。好明确明确不明确强强强强弱弱弱1234567有利环境中间状态任务导向型关系导向型上下级关系任务结构职位权力情境类型情境状态有效领导方式第四节激励激励过程的要素（需要、动机与行为）激励理论激励的原则与方法一、激励过程的要素激励的涵义激励过程的要素1、激励的涵义所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。2、激励过程需要与动机需要、动机与行为的关系需要需要就是个体内部的一种不平衡状态，是某种客观要求和必然的反应。三种：一是，生理状态的变化引起的需要；二是，外部因素影响诱发的需要；三是，心理活动引起的需要。动机个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需要。它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。在需要的基础上，有诱因，有目标工作业绩=能力X动机需要、动机与行为的关系动机对行为的关系始发功能、选择功能、维持和协调功能。动机与行为的不对应关系动机强度与工作效率工作效率不一定随动机的强度增大而变得越来越好。动机冲突与行为的关系考证书和考研一般激励过程如下图所示：需要动机行为