某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划资料

某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划资料关于世界级制造WCM的必要共识世界级制造不是评比谁是收入和市场占有率第一名，这并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！世界级制造的核心在于不断提升企业的持续改进能力！关键特性-诱人的市场和强劲的业务增长-平衡的产品组合-可重复的可持续的增长模式-有效的和活跃的投资组合-基于价值的业务管理系统业务绩效-持续一贯的达成财务目标EPS每股净收益增长10%-15%以上销售收入增长5%10%以上的现金流占比15%-20%的投资回报15%的营业利润世界级制造准则的核心元素数据•以数据为基础员工•员工驱动客户•关注客户描述核心元素•完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户•职工全面参与，从指令性管理到程序化管理、达到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理•企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。世界级制造16准则总准则研发设计作业管理准则1：依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表准则2：获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料准则3：专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善准则4：一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标准则5：简化产品构成、作业步骤和供应商数目准则6：缩短价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间准则7：运营作业严格与客户需求或使用率同步人力资源准则8：通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设准则9：设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动世界级制造16准则质量和过程改进作业和控制信息准则10：持续的减少质量差异和质量事故准则11：一线团队自己记录和处理现场的过程数据准则12：从根本上控制成本和绩效的成因，由此减少内部事务处理和报表、报告，以及简化外部沟通准则13：企业绩效衡量指标需与普遍性客户要求一致，其中包含质量、速度、柔性和价值（QSFV）生产能力管理促销和市场准则14：在考虑增加新设备或实现自动化之前，首先要改进现有的设备和人力资源准则15：在综合或单一客户或产品族寻求简单、柔性、可移动、低成本、容易获得的设备和设施准则16：宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（来自于前面15项准则实施的成果）WCM世界级制造是实现长短期目标的源动力主要的WCM/CI方法论WCM/CI核心管理指标体系WCM目标部署WCM持续改进项目识别及优选WCM/CI团队世界级制造WCM关键促成因素整体目标部署高层级的规划团队讨论&认同精益/六西格玛及其他持续改进工具关键步骤!根因分析&下对策自上而下的项目机会：TBM计划目标分解成为市场领先者提供最佳服务打造一流团队•年产值突破20亿•毛利率达到20%•成为市场标杆企业•90%员工满意•职业发展规划管理•六西格码导入•95%客户满意度•10Ppm的退货率•OTD95%以上年产值突破20亿•液晶电脑产量提升100%•自动流水线化80%以上•月库存周转率6次以上•设备OEE85%90%员工满意•降低加班小时•组织员工活动•提案改善制度建立•毛利率20%•作业效率提升至95%•一次良品率99.97%以上•材料供应商降价30%成为市场标竿企业•研发项目扩增两倍•可靠性工程导入•拓展欧美市场占有率•DFSS导入管理职业发展规划•内部提升率增长50%•培训机会增加•辞职率降低一半95%客户满意度•加强顾客调查/反馈管理•供应链一体化•客户投诉批次率降低至1/1000010Ppm的退货率•快速反应0/3/7天解决客户投诉•FQC内部出货异常降低80%•关键过程Cpk1.67OTD95%以上•拉系统生产计划系统建立•LeadTime缩短30%•建立关键客户战略缓冲库存六西格码导入•30名黑带认证•150名绿带培训及认证•2500万项目收益3-5年突破性目标本年度目标关键的职能性目标关键的职能性目标体现出企业优先需要关注解决的机会在哪里计划目标分解示例自上而下的项目机会：TBM计划目标分解自上而下的项目机会：麦肯锡诊断报告序号专项工作组工作任务责任领导牵头部门实施单位一优化装置运行组提高设备运行效率，减少设备停机和耽延，实现运行效益的提升。二提高设备可靠性、降低设备维护费用组改善设备检修维护方式，加强预防性维护并对设备进行设备策略分析，降低故障性设备维护，实现维修费用降低。三提高能源使用效率组优化锅炉使用，完善锅炉系统一大一小运行，在相关条件满足的情况下实现锅炉的一大运行从而取得最大价值。实施生产工艺的优化改善，加强生产消耗的动态跟踪分析，进一步降低生产装置的消耗水平。四采购优化组利用集团采购平台实现集中招标采购，降低采购价格。精减中间供应商，降低垫资成本，优化欠款周期，实现采购成本降低。降低包装成本，实现包装改善效益。降低库存物资，实现利库节费效益。五销售提高组优化市场布局和资源配置，实现区域价差效益；改善品种结构，实现差异化品种效益；调整物流运输方式，降低物流成本；优化客户结构，加强终端直销；强化产销率、货款回笼率和现收比的管理，确保资金足额回笼。六提高人员劳动生产效率组按照昊华总公司要求，严把人员“进口关”；同时，整合生产岗位，用现有人员弥补因自然减员、人员离职、新增项目人员不足的差缺，降低人工成本，提高生产效率。七降低外包费用组减少工程及维修业务外包。整合岗位，提高自动化程度，减少固定岗位外包工人数，压减零星外包费用及二次转运费用。八精简管理费用组充分利用政府“减员增效”的政策支持，精简、整合管理人员和管理岗位，减少管理人员。加强财务集中，优化融资结构，降低资金占用，提高资金使用效率，降低财务成本。加强四项经费归口管理，明确指标和措施，优化管理流程，降低管理费用。自上而下的项目机会：四项费用管理按《四项经费归口管理办法》，将管理费用、财务费用、销售费用、车间费用四项费用细分为46项子费用；分解落实到11个归口管理部门，明确指标和措施；实行领用类费用“归口登记、归口审签、物资入库、财务报帐”，报销类费用“归口登记、归口审签、财务报销”管理流程；序号归口管理部门项目计划数(万元)月均计划（万元）1234567891011自下而上的改进机会自下而上的改进机会的来源员工持续改进建议识别浪费流程中典型问题自下而上的改进机会：流程中的典型问题•脱节：在各种流程中，容易造成信息交流中断的步骤，如：班次与班次之间、工序与工序之间、采购计划与客户订单之间、管理者与实施者之间。•瓶颈：通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。•冗余：不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。•循环返工：过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须送回其上游步骤，或另设“修复”步骤直到满足客户要求为止。•决策点/检查点：进行一系列的检查和评估工作。例：项目管理中的脱节例：生产过程中的瓶颈自下而上的改进机会：员工持续改进建议员工拟建议填写建议表电子版提交OA邮箱纸质版提交建议箱收集汇总初审,是否是建议是否采纳实施是否是积极方向是否保留保留日常持续改进活动文件化及公布直接解决否是否是否绿带黑带项目结案是否是员工持续改进建议流程图不属于员工持续改进建议的内容：•攻击团队或个人的建议•与曾被提出或被采用过的合理化建议内容相同的建议•属于员工本职工作要求范围内的建议（超出工作要求提高部分除外）•与事实不相符合的建议•非建设性的批评或意见•关于个人薪津及人事异动的建议•无意义或不可行的建议浪费活动：对于满足客户的需求是不必要的，客户不愿意付钱的活动增值活动：满足客户的需求，客户愿意付钱的活动不增值活动：为了达到满足客户的需求所不得不做的，客户不付钱的活动公司层面的持续改进活动部门级持续改进活动车间级持续改进活动本岗位的持续改进活动识别浪费自下而上的改进机会：识别浪费改进机会选择的原则S：SPECIFIC具体的改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题。每个问题的范围适当。M:MEASURABLE可测量的改善目标能够被测量A:ACHIEVABLE可实现的目标切实可行R:RELEVANT相关的与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关T:TIME-BOUND时间限制的在一定时间内能够完成的，黄带项目通常为1~3个月内，绿带、黑带项目为4~6个月内。SMARTSpecific•它解决真正的问题吗?Measurable•我们能量化问题,测定目前水平并设定改进目标吗?Attainable•目标是可达到的吗?项目的完成日期是现实的吗?Relevant•它和业务目标有紧密联系吗?TimeBound•我们已经设定了完成日期吗?持续改进项目识别和优选过程识别业务经营活动中的价值杠杆•战略角度•财务角度•客户角度•经营过程价值杠杆优选将价值杠杆转换为机会区域将机会区域转换为项目提法对每个项目的收益和成本进行高中低评分输入到Benefit/EffortMatrix成本收益表中评估图中分布的结果选择最高优先度的机会进行深入分析分配改善机会给项目发起人进行定义完成初步的项目章程/定义根据评估标准评估项目更新Benefit/EffortMatrix成本收益表评估图中分布的结果优选项目根据有效资源确定项目发起的时间表避免过多项目投入过程之中识别价值杠杆1识别机会2筛选原始机会3界定项目4优选定义的项目5WCM/CI团队构成CI推进组织＋倡导者提供资源管控进度VSM价值流团队工厂级供应链改善带级人员CI变革项目WCM/CI核心管理指标体系WCM/CI核心管理指标环境流程客户财务学习与成长追溯及监控日常基础管理工作的指标员工WCM/CI核心管理指标涉及的范围市场及战略决定了需要的财务表现绩效取决于绩效壁垒被消除的程度方向(做正确的事)执行(正确的做事)订单管理计划&调度运营物流开票及收款售后服务&支持供应商管理研发人力资源EHS高阶的WCM/CI核心管理指标–财务指标序号财务指标度量单位责任单位2012年度目标值2011年实际值备注1主营业务收入增长率百分比2存货周转率次3经济增加值EVA万元4销售利润率百分比5工资占销售收入比率百分比6总资产收益率百分比7资产负债率百分比8销售现金比率百分比•财务指标二阶的WCM/CI核心管理指标–运营指标•供应商管理序号采购与供应商管理指标度量单位责任单位2012年目标值2011年实际值备注9供应商质量象限分析-第一象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比10供应商质量象限分析-第二象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比11供应商质量象限分析-第三象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比12供应商质量象限分析-第四象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比13采购成本下降率百分比大宗物资百分比一般物资14流动资金占用天15主要原料采购质量要求合格率百分比二阶的WCM/CI核心管理指标–运营指标•人力资源管理序号人力资源管理指标度量单位责任人2012年度目标值2011年实际值备注16核心员工离职率百分比17持续改进带级人员晋升到管理岗位的比例百分比晋级人员需具备绿带及以上带级资格18在册职工人数人19年度培训计划完成率百分比20职工平均收入增长率百分比21员工建议系统运行程度-问题点数量个22员工建议系统运行程度-问题点解决程度百分比公司办•工程与研发二阶的WCM/CI核心管理指标–运营指标序号工程与研发管理指标度量单位责任人2012年度目标值2011年实际值备注23研发周期月24新产品/新技术/新服务销售收入百分比25专利申请数件26专利授权数件27技术方案更改率百分比28工程设计更改率百分比29工程概算投资波动率百分比30工程质量百分比31工程进度百分比•内部运营流程二阶的WCM/CI核心管理指标–运营指标序号内部运营管理指标度量单位责任单位2012年度目标值2011年实际值备注32优等品率或一等品率百分比33产品一次合格率百分比34关键过程的西格玛水平西