3企业内部条件分析

企业战略内部条件分析西南交通大学经济管理学院雷达图分析营销能力分析资源优势组织效能分析核心能力InternalAnalysisI雷达图分析：了解财务状况(QualityonProfits)一、收益性指标目的：观察企业一定时期的收益及获利能力。1.资产报酬率衡量企业获取利润的能力，反映企业总资产的利用效果。资产报酬率的计算销售收益率资产周转率净销售收入所得税利息费用净收益平均资产总额净销售收入平均资产总额所得税利息费用净收益资产报酬率2.所有者权益报酬率反映所有者权益所带来的回报。对于股份公司所有者权益税后净利润所有者权益报酬率每股利润每股股利股利发放率普通股股数优先股股利净利润普通股每股收益额平均普通股权益优先股股利净利润普通股权益报酬率3.销售利税率衡量企业销售收入的收益水平。4.成本费用利润率反映企业为取得利润所付出的代价。此外，还有总资本利润率、产值利润率、资金利润率等指标。净销售收入利税总额销售利税率成本费用总额所得税利息费用净收益成本费用利润率二、安全性指标1.流动比率衡量企业短期偿债能力和信用状况。流动比率在2:1左右比较合适。2.速动比率速动比率反映企业可以立刻偿付流动负债的能力。速动比率在1:1左右比较合适。流动负债流动资产流动比率流动负债速动资产速动比率3.资产负债率反映企业总资产中有多少是通过举债而得到的。一般说来，低于50%的资产负债率比较好。4.所有者（股东）权益比率反映企业总资产中有多少是所有者投入的资产。所有者（股东）权益比率越大，财务风险越小。资产总额负债总额资产负债率资产总额权益股东所有者权益比率股东所有者5.利息保障倍数反映了企业用经营所得来偿付借债利息的能力。该比率至少要大于1。比率越高说明按时按量支付利息就越有保障。利息费用利息费用税前利润利息保障倍数三、流动性指标1.总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率。平均流动资产总额销售收入平均固定资产净值销售收入期末资产期初资产销售收入平均资产总额销售收入流动资产周转率固定资产周转率总资产周转率22.应收帐款周转率反映年度内应收账款转为现金的平均次数，用以评价应收账款的变现速度和管理效率。比率越高，说明企业催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小。2期末应收账款期初应收账款销售收入平均应收账款销售收入应收账款周转率3.存货周转率反映存货的变现速度和流动性。周转率越高，说明资金回收越快，效率越高。2期末存货期初存货销售成本平均存货销售成本存货周转率分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内的经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长性不好，也就表明其未来盈利能力会下降。这类指标有销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率、成本降低率等等。四、成长性指标五、生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。常用的指标有全员劳动生产率、劳动装备率、人均工资、人均利润、人均销售收入、人均总资产等。总资产报酬率销售利税率净利润率成本费用利润率销售收入增长率税前利润增长率固定资产增长率人员增长率产品成本降低率人均销售收入人均净利润人均资产总额人均工资存款周转率流动资产周转率固定资产周转率应收帐款周转率总资产周转率流动比率速动比率负债比率权益乘数负债与股东权益体比率收益性安全性流动性生产性成长性II营销能力分析：了解产品市场ProductsandCapabilities市场营销能力分析体系市场占有率产品的市场地位产品的收益性分析市场覆盖率产品的成长性分析销售增长率产品的竞争力分析产品结构性分析市场扩大率销售组织分析机构、人员、管理销售绩效分析计划完成率、业绩增长率销售渠道分析中间商评价促销活动分析效果评价开发组织分析开发效果分析开发过程分析开发计划分析经营方针分析经营计划分析决策过程分析信息系统分析市场营销活动能力分析市场决策能力分析新产品研究与开发能力分析产品竞争分析市场营销能力分析完整产品（WholeProduct）的概念以旧换新付款条件购物环境销售人员素质培训手册外观升级能力市场份额配套产品零配件核心产品包装品牌维修服务颜色宣传品III资源优势与领导者(ResourcesandManagers)一、企业的资源1.企业有形资源（Tangible）财务资源：资产负债率、资金周转率实体资源：固定资产现值、固定资产折旧率2.企业无形资源（Intangible）企业的声誉：品牌知名度企业的技术资源：专利、研究与开发企业文化：企业的主导倾向3.人力资源(HumanResources)员工素质、教育培训、团队精神(1)企业价值链分析企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。4.战略成本与价值链分析价值链分析（TheValueChain）MaterialsManagementInputsOutputsProduc-tionMarketingandSalesService基本活动（PrimaryActivities）ResearchandDevelopment支持性活动CompanyInfra-StructureHumanResourcesMaterialsManagement(2)战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。(3)一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。(4)企业外包活动分析一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。(5)战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。(6)一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。(7)把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。IV组织效能分析：了解管理状况(Organization)一、生产组织体制特点形式优点缺点职能制结构有利于发挥职能机构的专业管理作用和专业管理人员的专长；有利于提高领导的专业化水平实行多头领导，易造成管理混乱；不利于工作效率的提高事业部制结构有利于统一管理、独立核算，适应市场变化，提高生产经营的灵活性、主动性，各部间有竞争易产生本位主义机构重叠，影响交流矩阵制结构横向联系，便于沟通，易于接受新观念和新方法，有利于处理特殊问题稳定性差多维制结构有利于协调，为沟通情报、集思广益、共同决策创造了条件只适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司二、管理有效性分析组织成本规模经济效益之规律总平均成本单位成本规模与产量生产成本规模经济与成本递减企业规模与成本递增“大”与“强”的辩证关系“大”：规模大、产量大、销量大、名气大、投资力度大、市场覆盖面大、销售服务网点多，适用于有明显规模经济效益的行业“强”：管理好、人员稳定、素质高、运作效率高、成本控制好、利润率高、投资回报率高，适用于所有行业“大”≠“强”良好组织的原则有效性原则统一指挥协调一致原则合理管理层次和幅度原则责权对等原则V核心能力（CoreCompetitive）定义：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力的载体是企业整体；核心能力是从企业过去的成长历程中积累产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形态是结构性的、隐性的。企业核心竞争力一般特征（1）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。（2）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。（3）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。核心竞争能力的本质德鲁克：企业所有的能力都来自于知识普拉哈拉德和哈麦：提供企业竞争能力和持久竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机结合（特异、不可替代、不可模仿、持续获利）适应于行业特点的素质和状态核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。竞争优势的维持——创新遇到反击保持和发挥建立10年赢利水平竞争优势的演变劣势优势可变因素不变因素成功要素（KSF）与企业现状发挥先打者优势建立完善的价值链运作体系了解竞争对手的战略把握市场行情标准的流通渠道合理的市场宣传适当的份额定位准确的产品定位12345