搜索
1《人力资源自我诊断操作方案》原创分享三、工作绩效与考评诊断工具【总括说明】《人力资源自我诊断操作方案》简单地说：是假设论证,就是把握脉搏的确诊过程，在运用适合诊断项目；即假设论证贴近中，进一步点击论点和证明论据。正式诊断是人力资源自我诊断的核心部分：就是从诊断受理阶段→诊断准备阶段→预备诊段阶段→正式诊断阶段，是承接预备诊断中的人力资源全景诊断把脉后进入确诊过程（也就是假设论证到证明），为下阶段分析（论明过程）提供客观事实的数据和分析。【流程图示】第一部分/自我诊断策划准备多文档第三部分/过往资料查阅第二部分/调研工作沟通预定义过程第四部分/自诊操作方案手动操作第六部分/自我改进建议决策学习与应用流程第五部分/量化数据分析数据揭示论点证明过程寻找论据假设论证检验论述贴近事实2【操作指引】自诊操作方案是在按照诊断项目策划和流程，由诊断小组达成的进一步的＂把脉＂和确诊，通过预诊，也就是调研沟通的信息和对过往资料查阅，获得对服务的企业大概现状的了解基础上，从而展开正式诊断的方案策划和表格设计，操作指引如下：■诊断表格使用：★其正式诊断分为十个项目主题，每个主题分为8-10子项目；每个子项目设计为10个细项目，共计900个子项目内容。★自诊方式为选择式（现有、些许、欠缺）以系统设计的项目→子项目→细项目内容为指引，由划分的主题组成形式，以适合、真实和负责任的态度填写。★按编号整理后，由诊断小组和顾问进行调研内容细项目的统计、归纳综合比例，从而把握各设计的脉络点。★采取充分参与，客观如实的讨论方式，达至基本共识与衡量和文字表述，并对应做出判定、数据归纳和综合分析。★按项目工作函和具体人员到位，安排每项目主题诊断时间在60分钟左右。■诊断项目汇总：以下为综合比例统计和综合分析表的格式：诊断记录序号项目主题方式子项/细项目数统计子项目比例%当前现有些许欠缺一人力规划与组织诊断8×10=80项二人力配置与使用诊断9×10=90项三工作绩效与考评诊断9×10=90项√四能力开发与培训诊断9×10=90项五薪酬和福利管理诊断9×10=90项六劳动与人际关系诊断9×10=90项七经营与计划功能诊断9×10=90项八制度管理与规范诊断9×10=90项九企业人文化状况诊断10×10=100项十人力成本与审核诊断9×10=90项综合比例：现有%些许%欠缺%总计：900项综合分析：诊断小组或顾问填写3【诊断表格】包括：绩效考评体系、绩效管理制度、人力资源部门角色、工作业绩考评、工作能力考评、工作态度考评、考评结果评估、考评结果运用、团队工作绩效等9个使用表格。工作绩效与考评诊断工具诊断时，着重职位分析和工作说明及岗位描述提供给员工创造性的工作铺垫，从岗位职责的到位与能动作业的动力来源；提供期望与发展是否相应。把握要点为：第一、企业是否建立一套系统的部门绩效考核方案对团队目标和任务完成情况会作出定期的评鉴及改善建议；目标任务与该制度提供的保障性如何，有效考评的公正性和适合程度。第二、制定绩效管理方案时现有的资源、技术、期望目标与对象和范围综合程度；所设计的考评标准与员工的期望和实行能力适应度如何？从量化指标与定性指标是否围绕激发人的积极性方面加以考虑。第三、是否在适平区间水平上的目标责任与预留争取值的绩效相连接，对过往的考评是手段检验目的是把握现在；更重要的意义在于完成阶段的目标和任务。鼓励在前，扣罚在后运用如何？第四、工作绩效考评诊断记录表：诊断记录序号诊断子项目细项目数诊断细项目统计数现有些许欠缺1绩效考评体系10项2绩效管理制度10项3人力资源部门角色10项4工作业绩考评10项5工作能力考评10项6工作态度考评10项7考评结果评估10项8考评结果运用10项9团队工作绩效10项统计比例：是%尚可%否%小计：90项归纳分析：诊断小组或顾问填写4第五、工作绩效考评诊断分析表：诊断小组和顾问填写序号项目主题方式项目数子项与细项数统计细项比例现有些许欠缺1工作绩效考评诊断99×10=90提要内容配合说明诊断小组和顾问共同磋商，为下阶段改进提供适合的建议。归纳分析：51、绩效考评体系诊断编号：3—01诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴在绩效管理及实施绩效考评时，以制度化为保障建立在公开性与开放式的基础上企业该工作项主管填写⑵通过职位分析和岗位描述确定对员工的期望和要求，制定出现实和客观的绩效考评标准⑶通过绩效管理的公开化，达成上下级之间的直接对话并将技能开发与员工发展的要求引入考评体系中⑷在职责范围内引入自我评价的申报机制，对客观的工作绩效评价做出必要补充⑸对绩效管理体系中，明确指出分阶段引入绩效管理评价标准和规则；使员工有一个逐步认识和理解的过程⑹对绩效管理的结果及时沟通反馈，对不足之处，着重寻找出处加以纠正和改进⑺通过绩效管理过程的定期化和制度化作出对员工能力、绩效态度的评鉴，以把握现在和继续努力的方向⑻为达成绩效管理信息的可靠性和准确性，会运用信度和效度测试检验与保证信息来源评价的符合性⑼在制定绩效管理方案时会根据现有的资源、技术、期望、目标与对象、范围综合起来分析⑽在实施绩效管理活动前会进行必要的考评工具和方法调试，以适合各个部门和岗位人员素质的特点和要求诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：62、绩效管理制度诊断编号：3—02诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理制度和实施方案企业该工作项主管填写⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定⑶明确规定绩效管理的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方法、依据做出明细解释⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求和考评程序⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事异动等作出相关规定⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做出明确的规定⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞不前”状况，会让员工充分参与和提供建议⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；即为具体行为或指标⑼在考评结果向被考评者做出反馈时，强调透明度、清晰性与客观性⑽在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放”诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：73、人力资源部门角色诊断编号：3—03诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色企业该工作项主管填写⑵在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨⑶通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示⑷在考虑试用和达到示范作用，人力资源部门首先以绩效管理制度模式进行自我实践⑸在有效审批签发到各部门的制度文件，会进行全员的宣广和提供咨询解答⑹实行绩效管理制度时，人力资源部门扮演实施者角色；达至督促、检查、帮助和指导的作用⑺实行本部门责任分工，收集存在问题难点、批评与建议等信息记录并提出改善方案⑻结合绩效考评和相关管理制度实行动态协调和有效反馈的程序，以达成工作效果⑼根据考评结果核对相应的人力资源开发与配置计划，并提供管理决策建议⑽鼓励员工积极地看待考评和结果，会深入跟进员工各方面反应并进行培训策动和提供切实可行的改进措施诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：84、工作业绩考评诊断编号：3—04诊断表时间：台年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴评价任务完成程度是依照当期计划目标任务使其成果的质与量达到要求的标准来衡量的企业该工作项主管填写⑵对工作质量要求，无论在工作处理的过程或成果都会力争达到规定要求的标准⑶对工作数量在工作时段的进度与时效，都是按照计划给予的数额或任务量去完成⑷在研发能力方面为了达成工作上的质与量，通常会进行必要的信息收集和研究并将评估运用在项目上⑸在思考力方面能按工作程序逐步深化，及时抓住存在的问题做出恰当与正确的把握⑹在计划功能上，能从策略到层面结合实际工作条件进行适合分析和提出革新性的方案或计划⑺在领导能力方面，为了提高属下的综合素质；通常在工作例会或适合沟通的场合做出指导进而统领团队⑻在协调能力方面，能与各部门或属下围绕出现的问题与欠缺的方面进行有效的沟通，达成协调解决方案⑼在部门承托方面，作为主管能以身作则；主动和勇于肩托起部门的权与责并成为属下的榜样⑽对部门业绩评价，能以客观事实为依据作出符合结果的呈报并提供客观的改进意见诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：95、工作能力考评诊断编号：3—05诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴部门主管都是具有多年企业服务或专业管理经验，且从阅历与心得方面都各有所长企业该工作项主管填写⑵在知识结构方面，具备正规学历过程、相关知识和社会常识等的职位条件和要求程度⑶在技能与专业水平上，具有执行本部门职能职责的承托力、体魄和能力要求⑷能以正确的知识和经验为依据，准确分析事物的状态以及随机应变的判别力⑸能以专业知识和技能为依据，充分理解工作中的内容并对预估和可能发生的变化有从容应对的能力⑹经常保持思维活跃性与探索的心态，灵活变通地运用在工作上并有其个人的见解和创意力⑺能正视目前的企业现状和部门工作，研究改善与处理方式；达至与业绩进程中的改善能力⑻能参与企业各方面的研探和提供策划分析，为实现工作目标提出具体的对策和计划⑼能承上启下有效协调本部门事务和提供相关部门的沟通，获得同事的支持和辅助⑽对改善团队的精神面貌和提升员工士气，会运用管理艺术进行适合鼓励；具备能辨善讲的表达能力诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：106、工作态度考评诊断编号：3—06诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴以担当的部门主管角色，经常主动提醒和指导属下并以自我工作的情态引导属下企业该工作项主管填写⑵对工作过程争取能动方式，不用等待指令或过多的请示；会自觉改善工作，保持部门内工作热情⑶通常在执行工作任务时，能以良好状态面对挑战；让行动感染部属来营造齐心协力的气氛⑷能尽职尽责的工作，无论遇到何种困难都会力所能及地想办法去解决⑸对自己或属下的工作评价或行为规范，自始至终表现出作为部门主管的负责任态度⑹诚恳与信任成为部门内团结协作的基础，对遵守有关制度规定与执行标准会体现其自觉性和责任感⑺明白自律比督导更重要的意义，表里如一、知行合一的作风和秩序成为当前的工作情景⑻在职权范围内能进行自我管理，不处处依赖上级；在善于思考和判断下自信地指导工作⑼身先士卒，把榜样力作为带领属下克服困难和勇于面对现实的豁达心境⑽能以谦虚的态度协调好的上下级关系，会创意和谐的工作关系来激发更多信心诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：117、考评结果评估诊断编号：3—07诊断表时间：年月日填表人：序号诊断内容适合栏打“√”说明现有些许欠缺⑴在作为阶段性的绩效考评，其效果的评估已作出明确的指标来衡量企业该工作项主管填写⑵通过信度和效量的测试检验考评的结果，保证其资料与信息的可靠性与准确性⑶以考核的完成率来评估考核体系的设计完善程度和反映各方面的利益与权责程度⑷以考核面谈所确定的行动记录来分析目前工作的贴近度和员工参与程度⑸通过考核结果的书面报告分析是否有具体事例说明上下级之间存在的争议性和差距⑹从参与考核与被考核人员的态度和角色入手，分析他们对绩效考评的认识、理解和所持态度⑺从企业阶段性业绩中检查部门与员工目标完成情况和作出合符实际的比较⑻通过适合的调研以检讨绩效管理后员工的心态、观念、认识到行动的认同和素质变化⑼从员工的异动状况检验绩效管理常带给员工的是积极与有效的更多，还是存在被动、滞后和压力⑽通过员工绩效满意度和合理化建设的内容，分析企业文化构成气氛和凝聚力程度诊断内容栏统计诊断小组或顾问填写扼要分析：128、考评结果运用诊断编号：3—08诊断表时间