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第四篇领导•包括：•第十一章领导概论•第十二章激励•第十三章沟通第十一章领导概论•学习本章，要求能：•一、准确理解领导的含义；•二、了解领导理论的分类和发展过程；•三、了解领导者必备的素质；•四、懂得区分不同领导行为；•五、掌握有代表性的领导情境论的基本观点。一、领导的概念•（一）领导的定义•领：率领、指挥之意，导：引导、疏导之意•两种有代表性的观点：•——领导是指挥下属的过程。•——领导是对下属的一种影响过程。我们给领导下的定义：所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。领导就是具有影响力的个人或集体率领、引导或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。理解领导的要点：•第一，领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。•领导=f(领导者•被领导者•环境)•第二，领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。•第三，领导的本质是一种影响力。•第四，领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。（二）领导与管理p234(联系与区别）相包含：管理领导领导是整个管理的一种职能，管理包含领导；相区别：作用不同：目标激励开拓执行组织控制领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。领导管理侧重点不同：个人的影响力职权层次不同：战略性战术性（二）领导与管理管理者应该是“正确地做事”领导者应该是“做正确的事”比较因素管理领导职位获得上级指定上级指定，下属接受权力基础职权职权与个人权力相结合决策权威性权威性与影响力控制通过权威超越权威，授权关注焦点效率新方法与新目标能量不需要精力充沛精力充沛与坚持对组织文化态度接受现有文化文化创新与修正人际技巧未必需要运用人际技巧取得影响力及信息二、领导理论的分类和发展过程素质论（特性论）行为论（作风论）情境论（权变论）具有哪些特征的领导者是成功的？哪些领导行为是最有效的？某领导方式在什么环境下才是有效的？三、领导者的素质研究(一）传统的领导特质理论•基本观点：•成功的领导者具有某些相同的天生的品质，生而不具有领导特质的人就不能当领导。从领导者是否具有这些特质就可以断定其能否成为成功的领导者。成功的领导者应具有哪些特质？1、吉普的研究结论（美国心理学家）天才的领导者应具有的特征：•善言；•外表英俊潇洒；•智力过人；•具有自信心；•有支配他人的趋向；•心理健康；•外向而敏感。有的认为，领导特质是最重要的，它包括：内在——果断、敏锐、联想、胆识、创新、分析、幽默、急智外在——高大、外形、健康、音调2、斯托格狄尔(美国管理学家)的研究结果是：•有良心；•可靠；勇敢；•责任心强；•有胆略；•力求革新进步；•直率；自律；•有理想；•良好的人际关系；•风度优雅；•胜任愉快；•身体健壮；•智力过人；•有组织力；•有判断力。表10－1个人特性价值表重要程度重要性价值个人特征非常重要100监察能力（A）76事业心，成就欲（M）64才智(A)63自我实现欲(M)62自信(P)61决断能力(P)中等重要54对安全保障的需要少(M)47与下属关系亲近(P)34首创精神(A)20不要高额金钱报酬(M)10权力需求高(M)5成熟程度(P)最不重要0性别（男性或女性）（P）注:1.重要性价值:100=“最重要”,0=“没有作用”2.括号中的A表示能力特征，P表示个性特征，M表示激励特征。吉赛利的领导品质论P237表11-1传统特性论遇到的责难：•为什么许多具有这些特性的人没有当领导？•为什么不同研究结果说法不一？•以个体特性作为判断领导的有效性的理论，逐步被人们所放弃。（二）现代领导素质论•现代素质论抛弃“先天素质决定论”，只是从满足实际工作需要的角度提出领导者应具备的素质条件。同时认为这些素质可以在社会实践中不断培养和发展。•知识素质•能力素质•心理素质•身体素质日本企业界要求领导者具有十项品德和十项能力•十项品德：•使命感；•责任感；•信赖性；•积极性；•忠诚老实；•进取性；•忍耐性；•公平；•热情；•勇气。•十项能力：•思维决定能力；•规划能力；•判断能力；•创造能力；•洞察能力；•劝说能力；•理解人的能力；•解决问题的能力；•培养下级的能力；•调动积极性的能力。张曼玲：领导特质的五种类型：老虎型：果断、雷厉风行、坚决、不易妥协、意志坚定、武断、强悍——毛泽东、蒋介石、托纳～第1代孔雀型：沟通、表达能力强，善于作秀，描述愿景——克林顿猫头鹰型：不苟言笑，明察秋毫，纪律性强、强调循规蹈矩——包拯、海瑞、朱鎔基变色龙型：灵活，易于接受新事物、不制造冲突、善于解决冲突、内方外圆（4种类型图示）——周恩来～第2、3代无尾熊型：亲和力强，能理解别人感受，能让别人占便宜，牺牲自己、易于听到真实的声音。案例——•有效的领导方式•安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大家讲一下，使大家知道如何去做。”而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里，职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎么回事时，他回答说：“我还有效的领导方式不知道问题的症结在哪里。但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”讨论题：1、这两个人的领导方式有何不同?试比较。2、哪一种领导方式理论可以对这两个管理者的领导方式和效果做出最好的解释?3、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?有效的领导方式两人领导方式比较布伦达安东尼什么样的领导方式才是最有效的？关心下属和关心工作关心工作不关心下属根据工作任务的性质适当指导对每一件工作都给予详细的指导和监督注意工作小结和表扬（工作激励）平均发放奖金（缺少激励）四、领导方式与人性假设理论3班•经济人假设（又称X理论）•自我实现人假设（又称Y理论）•“社会人”假设（“人际关系”理论）•复杂人假设（权变理论）经济人假设（又称X理论）•美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业人性方面》(1960)一书中，提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。其中X理论就是对“经济人”假设的概括。•多数人天生是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。•多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。•多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。•多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。•多数人都是为了满足基本生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。•相应的管理方式应当是：以提高劳动生产率和完成任务为中心，强调命令和权威；强调严密的组织和严格的规章制度；以物质激励作为主要激励手段，将严厉的惩罚作为有效的管理方式。自我实现人假设（又称Y理论）•一般人都是勤奋的，如果环境有利，工作如同游戏或休息一样自然。②控制和惩罚不是实现组织目标的唯一办法。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。③在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。④在人群中广泛存在着高度的想象力，以及谋求解决组织中问题的创造性。⑤在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。•相应的管理方式应是：强调自我管理，管理人员的管理重点是创造了一种适宜的工作环境和工作条件，使员工能在这种条件下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能。“社会人”假设（“人际关系”理论）•梅奥认为：人在工作时将金钱等物质利益看成次要因素，而最重视的是和周围人的友好相处，即工作中发展起来的人际关系，以满足社会和归属的需要。①交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。②工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰。③工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响。④管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。•相应的管理方式应是：以关心人、满足人的需要为中心，管理人员应成为在职工与上级之间的中间人，经常了解职工的思想感情听取职工的意见和呼声。重视培养和形成职工的归属感和集体感。提倡集体的奖励制度，而不单纯采用个人奖励制度。复杂人假设（权变理论）•20世纪70年代初提出来的。长期的实践证明，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理的一面，但并不适用于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，而且—个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现。人会随着年龄、知识、地位、生活以及人与人关系的变化而出现不同的需要。因此研究者认为人是复杂的，并提出了“复杂人”假设。复杂人假设•其内容主要是：①人的需要是多种多样的，而且这种需要随着人类社会的发展和社会条件的变化而改变。②人在同一个时间内会有多种的需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模型。③人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机。④一个人在不同单位或同一单位的不同部门、不同岗位工作，会产生不同的需求和动机。⑤一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及其与组织之间的相互关系。⑥由于人的需要不同，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合任何时代、任何组织和任何个人的普遍有效的管理方法。•“复杂人”假设没有要求采取和上列假设完全不同的管理方法，而只是要求了解每个人的个别差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施。即一切随时间、条件、地点和对象变化而变化，不能一刀切。勒温的领导作风理论领导群体个人放任式权力定位于每个职工权力定位于群体民主式权力定位于领导者专制式五、领导行为论—寻找最佳的领导方式（一）按权力定位划分的领导风格类型管理系统理论•专制――命令式•温和――命令式•协商式•群体参与式（二）按行为倾向划分的领导行为类型工作导向型员工导向型以任务为中心以人员为中心通常有较高的工作效率但成员的满意程度较低成员的满意程度较高但工作效率不保证领导行为四分图•建立制度，是指领导者明确界定下属的职责和工作目标，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为。所谓关心下属，是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为。低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀图10－1领导行为四分图高建立制度低高关心下属低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀低定规高关怀高定规高关怀低定规低关怀高定规低关怀图10－1领导行为四分图高建立制度低高关心下属高建立制度低高关心下属领导行为四分图•哪种领导行为更有效并未有一致的结论。一般来说，高关怀与高定规更能使下属达到高绩效和高满意度。但高—高型风格也并不总是产生积极效果，如在生产部门内，通常工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度则呈负相关；而在非生产部门，则相反。1.99.95.51.19.1关心人高低关心生产低高1.9俱乐部型1.1贫乏型9.1任务型5.5中间型9.9协作型2、领导方格理论贫乏型管理任务型管理中间型管理俱乐部型管理美国管理学家布莱克与穆顿提出协作