管理学基础第六章 组织工作与基础

第六章组织工作基础第一节组织工作概述第二节组织结构的类型第三节正式组织和非正式组织第一节组织工作概述组织与组织工作组织的含义：泛指社会各种各样的社团、企事业单位，它是人们进行合作活动的必要条件。由人群组成，具有共同目的并按一定程序构建的一种权责结构。（管理学上的含义）组织工作的含义与特点组织工作是一个过程组织工作是动态的组织工作要充分考虑非正式组织的的影响组织工作的原理：目标统一原理分工协作原理管理幅度原理权责一致原理集权与分权相结合原理稳定性与适应性相结合原理第二节组织结构的类型组织结构是表明组织各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间的关系的一种模式。它是组织的“框架”，这个框架是否合理在很大程度上据定了组织目标能否顺利实现。什么是指挥链？早期的管理学者主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管负责。这就是指挥链。当组织相对简单时，指挥链概念是合乎逻辑的。它在当今许多情况下仍是一个合理的忠告，而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况，当严格遵循指挥链原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。InsertFigure15.7here直线型组织结构职能型型组织结构直线-参谋型型组织结构直线-职能参谋型组织结构事业部制组织结构矩阵结构多维立体组织结构职权的类型直线职权(lineauthority)为管理者指挥其部属工作的职权，存在于主管与部属之间的关系，由组织的最高层，延着指挥链，直到最底层，在指挥链上，管理者有权指挥其部属工作，以及做决策，而无需征询其它人的意见，直线指管理者所负责的部门，其功能必对组织目标有直接贡献。是一种命令与指挥的关系.例：生产和销售。参谋职权(staffauthority)为支持、协助、建议和减轻直线管理者的信息负担。是一种服务与协助的关系.例：医院的采购部门。直线还是参谋?视组织目标而定——表示直线职权表示参谋职权1.直线型组织结构所谓“直线”是指在这种组织中职权从组织上层“流向”组织的基层。特点优点结构简单所有人都明白向谁汇报责任与职权明确每个人有一个直接上级，执行决策容易和迅速缺点在组织规模较大的情况下，业务复杂，所有管理职能都集中由一人承担，管理困难一旦全能管理者离职，很难找一个知识全面和技能的人来代替每个部门只关心自己部门的工作，部门间缺乏协调性2．职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替有线型的全能管理者在上层主管下面设立职能机构和人员，把相应的管理职权交给这些机构，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指挥，直接指挥下属。见图6-2优点：适应工作分工较细，能充分发挥职能机构的专业管理作用吸收专家参与管理，减轻上层主管的负担，使其有可能集中精力实现自己的职责缺点：由于多头领导妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利明确划分职责与职权各职能机构不能很好配合，横向联系差对环境发展变化的适应性差强调专业化使主管人员忽略了获得本专业以外的知识，不利于培养上层管理者3.直线-参谋型组织结构特点优点各级主管有职能结构和人员作为参谋和助手，能够对本部门进行有效管理，以适应现代管理工作复杂而细致的特点每个部门都由直线人员统一指挥，实行严格的责任制度缺点下级部门的积极性和主动性受到限制部门间沟通较少，做决策时不能集思广益各参谋部门和直线指挥部门之间目标不统一易产生矛盾，使上层主管人员的协调工作量大难从组织内培养熟悉全面情况的管理人员整个组织系统的适应性差，对新环境不能做出及时的反映4．直线-职能参谋型组织结构（U型组织结构）直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是，在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。直线职能制组织结构示意图经理业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工职能部门业务部门业务部门职能部门业务部门经理业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工业务小组员工员工职能部门业务部门业务部门职能部门业务部门5．事业部制组织结构分权的事业部制的管理原则是“集中决策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。在这种制度中，企业按产品、地区或经营部门分成若干个事业部即部门或分公司。例如：一个汽车制造公司可能有轿车事业部、卡车事业部、旅行车事业部及大客车事业部等等。此外，事业部还可以根据地域划分，例如，亚洲事业部、欧洲事业部或北美洲事业部等。事业部制特点管理原则是“集中决策，分散经营”，在集中领导下进行分权管理，各事业部实行独立经营，单独核算。企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督权力，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部及技术研究等辅助部门。产品事业部1财务研发制造产品事业部2财务研发制造事业部结构6．矩阵制（目标——规划结构）是在组织结构上既有按职能划分的垂直领导系统，也有按项目划分的横向领导系统。总经理职能部门职能部门职能部门职能部门目标小组目标小组目标小组目标小组会计采购合同管理制造设计工程人事项目A项目B项目C项目D设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人事组人事组人事组人事组某航空公司的矩阵组织在IBM公司，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。7.多维立体组织结构在矩阵组织结构上再加上其他内容，就形成了多维立体组织结构。图6-6是按产品划分的事业部，按职能划分的管理结构和按地区划分的管理结构三个系统结合而成的组织结构，这种组织结构适合于跨国公司或跨地区大公司。组织结构，合适的就是最好的第三节正式组织和非正式组织一、正式组织和非正式组织的产生含义正式组织是指组织中为了实现组织的总目标而担当有明确职能的机构。这种组织对个人有强制性非正式组织：是组织成员在共同工作、共同生产中，产生相互之间的人群关系。人们之间产生共同的感情，并由此形成一定的行为准则或管理，要求个人服从。非正式组织的产生非正式组织是伴随正式组织的运行而产生的。在正式组织运行中，组织成员会发生业务上的联系，工作上经常接触，彼此之间会发现对方有自己所有、所欣赏和喜爱的东西，从而开始接受并开始有工作以外的联系。随着联系的增多，成员间的感情不断增加，一些无形的不同于正式组织的小群体就会慢慢形成这些小群体形成后，彼此间存在相同的爱好、趣味相投，逐渐形成一些被大家接受的行为规范，从而使原来随机性的群体渐渐趋向固定的非正式组织。正式组织和非正式组织的不同目标不同：正式组织以成本和效率为主要标准行为逻辑：要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对成员活动过程中的表现予以物质上或精神上的奖励与惩罚来引导他们的行为维系正式组织的是理性原则非正式组织主要以感情和和谐的关系为标准要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。无论规则是通过何种方式形成的，非正式组织都有能力使其成员自觉或不自觉遵守。对于自觉遵守规范的成员，非正式组织给予赞许、欢迎和鼓励，对那些不愿遵守规范或犯规的成员，非正式组织会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚维系非正式组织的主要是接受与欢迎或鼓励与排斥等感情上的因素。二、非正式组织的作用非正式组织的作用既有积极的也有消极的。非正式组织的积极作用：1、可以满足组织成员的某些心理需要2、有助于成员间产生和强化合作精神3、非正式组织对其成员工作状况的重视，有助于正式组织工作效率的提高4、被外部环境认同的需要，常常使非正式组织自觉或自发地维护正常的活动秩序，从而使正式组织的运行更加有效非正式组织的消极作用非正式组织的目标一旦与正式组织的目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员保持一致性的压力，往往会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性三、积极发挥非正式组织的作用为了实现正式组织的目标，要求充分发挥非正式组织的积极作用，努力消除不利影响。1、允许非正式组织的存在，为其形成提供必要的条件，并努力使其与正式组织相吻合2、通过建立和宣传科学的组织文化，影响非正式组织行为的规范的形成，引导非正式组织提供积极的贡献