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1管理活动具有哪些基本职能?它们之间的关系是什么?•管理职能包括：决策、计划、组织、领导、控制。•决策与计划：明确目标、研究条件、制定决策、编制方案•组织：设计结构、配备人员、组织运行、学习变革•领导：指导激励、沟通协调、解决冲突•控制：确立标准、衡量绩效、纠正偏差目标2管理者在组织中担任什么样的角色?1、人际关系的角色：常指管理者要履行礼仪性和象征性的义务。（1）代表人（2）领导者（3）联络者2、信息传递方面的角色：指管理者要从外部的组织或机构等接受和传递信息，而且他们还要从组织内部某些方面接受和传递信息。（1）监督者（2）传播者（3）发言人3、决策制定方面的角色：按照西蒙教授的看法，管理就是决策，故管理者最重要的角色就是制定决策。（1）企业家（2）干扰对付者（3）资源分配者（4）谈判者4.服务者角色(1)战略导向服务(2)业务参谋(3)学习指导(4)新知识培训3泰罗制的中心内容及其评价。主要观点1、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；2、达到最高工作效率的手段是运用科学的管理方法代替旧的经验管理；3、实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神和思想上的变革。•对泰罗制的分析1、泰罗科学管理的二重性。一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就。2、泰罗科学管理的贡献。（1）第一次使管理从经验上升为科学；（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。3、泰罗科学管理的局限性（1）泰罗对工人的看法是错误的；（2）仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。4什么是霍桑试验？通过试验得出了什么结论？试验分成了以下四个阶段。•1、照明试验•[结论：照明不是影响生产率的决定因素]•2、继电器装配室试验[研究五种因素]•结论：监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度，增加产量。•3、大规模访谈[与2万名职工访谈]•结论：员工成绩不仅取决于他们自身情况，还与小组的同事有关，任何一个人的工作效率都要受他的同事们的影响。•4、绕线试验[对14名男工的3个生产小组进行6个月观察]•重要发现1）、大部分成员都自行限产；（2）工人对不同的上级持不同的态度；（3）成员中存在小派系。5作业题：论企业文化建设•1、企业文化建设的实施艺术•（1）要坚持以人为中心；人是企业文化建设的主体和客体。•（2）要形成自己的特色•（3）企业文化建设是系统工程。•2、企业家与企业文化•企业家是企业文化的塑造者、管理者、倡导者和变革者。•3、企业文化建设的途径6•企业文化建设的途径（1）选择合适的企业价值观标准（2）强化员工的认同感。具体做法：a.利用一切宣传媒体，宣传企业文化的内容和重要性，以创造浓厚的环境氛围；b.培养和树立典型；c.加强相关教育培训。（3）提炼定格：精心分析－全面归纳－精练定格；（4）巩固落实：一是建立必要的制度保障，二是领导者的率先垂范作用；（5）在发展中不断丰富和完善。7科学管理理论的内容？1、工作定额。确定“合理的日工作量”。2、标准化。3、能力与工作相适应。挑选和培训第一流工人。4、差别计件工资制。5、计划职能与执行职能分离。6、实行职能工长制。7、实行“例外原则”的管理。8什么是系统，系统有基本特征？管理者可以从系统原理中得到哪些启示？•系统是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。•管理系统的特征（一）整体性(二)目的性(三)集合性(四)层次性(五)相关性(六)环境适应性•系统原理要点（一）整体性原理（二）动态性原理（三）开放性原理（四）环境适应性原理9何为以人为中心的管理？如何实现以人为中心的管理？•人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。•人本管理准则（一）个性化发展准则(二)引导性管理准则(三)环境创设准则(四)个人与组织共同成长准则10动态原则、系统原则、人本原则管理系统的运动变化及构成管理系统的各个要素之间的相互关系，称为动态管理原理。管理系统的运动变化及构成管理系统的各个要素之间的相互关系，称为动态管理原理。人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式。11决策过程包括哪几个阶段的工作？1、进行预测分析2、明确经营问题，确定决策目标3、拟定可行方案4、评价和选择方案5、决策方案的实施与反馈12确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策，又称肯定型决策是指各个方案都只在事先已确定的状态下展开，即影响决策的因素或自然状态是明确的、肯定的，并且每个方案只有一个结果，决策者的任务是比较各个方案的优劣，选择出最优方案。例如库存决策、生产任务的最佳分配等决策。风险型决策是指每个方案有两个以上可能的结果，而且对各种结果的可能性可以用概率分布来描述。这时选择方案有一定的风险，如产品决策，企业投资规模与投资方向决策等。不确定型决策，又称非肯定型决策是指决策者只知道每个方案都有几种可能结果，但不了解结果发生的可能性（概率），有时甚至对可能结果也难以明确估计出来，只能根据决策者的主观经验进行判断的决策。13决策的方法一、定性决策法（主观、直观、“软”决策）定性决策法，是指一种在经营过程中充分发挥人们的主观能动性的方法，即通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索所决策事物的规律性，从而做出科学、合理的决策。常用的定性决策方法主要有：（一）经验判断决策法（二）专家论证决策法–1、头脑风暴法–2、歌顿法–3、德尔非法（三）职工民主决策法14•二、定量决策法（计量决策或硬决策）•所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。•由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有确定型决策法、风险型决策法以及不确定型决策法、线性规划决策法、竞争决策法。15计划职能的基本程序有哪些？•分析环境、预测未来•制定目标•设计与决策方案•编制计划•反馈计划执行情况16什么是目标、目标管理？试述目标管理的程序。目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。目标管理的程序：1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人3.执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。6.制定新目标：又一段时间循环的开始17计划编制方法•计划编制过程：•确定目标•认清现在•研究过去•预测并有效地确定计划的重要前提条件•拟定和选择可行性行动计划•制定主要计划•制定派生计划•制定预算，用预算使计划数字化18组织设计需要考虑哪几个基本原则？•1、统一指挥原则•一个上级，一条指挥链；“避免多头领导和指挥”•2、控制幅度原则•上级控制人数限度，“管理宽度（跨度）”•3、因事设职与因人设职相结合•“事事有人做”，而非“人人有事做”。4、权责对等•有权有责，有责有权，责权相对“事事都能正确地做好”。•5、柔性经济原则•组织的柔性是指组织的各个部门、各个人员，可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。•组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。•“相辅相成”•此外，组织设计还有分工协调、稳定性与适应性、均衡性、目标统一等原则。19简述各种组织结构形式的优缺点。（一）直线制组织结构——条条组织形式•一种集权式的组织结构形式。在发达国家，只在小企业中才采用。•优点：设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。•缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。（二）职能制组织结构•优点：这种组织结构能适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政负责人的工作负担。•缺点：由于每个职能人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱，不利于实施集中统一的管理。20（三）直线职能制组织结构•直线职能制实际上是典型的“集权式”管理组织结构，直线职能制是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。•优点：它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。•直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国的组织采用这种组织形式较为普遍，并且采用的时间也较长。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难。（四）事业部制组织结构“集中政策，分散经营”•优点：–、可发挥企业积极性、灵活性–、高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策–、有利于各事业部间的竞争–、有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率–明确责任和成绩–缺点：–、管理层次多，机构增大，管理费用增加–、易产生本位主义–、事业部间沟通不畅21（五）超事业部制组织结构（六）矩阵制组织结构（西方称为“规划—目标”结构形式）•优点：⑴将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；（2）具有较强的机动性和适应性；（3）把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。（七）多维立体组织结构（八）动态网络型结构优点：（1）灵活性、柔性；（2）简单、精练。缺点：（1）可控性太差；（2）外部合作组织都是临时的，员工忠诚度也比较低。22影响组织结构选择的主要因素有哪些？权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。1、战略2、环境3、技术4、组织规模与生命周期23职权与职位、职责的关系是什么？•职责与职权一个人获取权力的同时就必须承担起责任，这种责任就叫做职责。职权是一种权力，其合法性来自于组织中的职位，职权需要围绕工作而展开。组织必须权责必须一致，权责必须分明。24组织冲突•冲突是由于某种差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。•人们之间由于利益、观点、对事物看法和认识存在差异，很可能引起冲突。25你认为怎样才能成为一名好的领导者？一、领导者的素质二、领导者的修养•(一)终身好学(二)勇于实践(三)善于省身三、领导者的职责（一）目标规划（二）制定规范（三）选用人才26领导者应具备哪些素质？（一）领导者的品德要求1、强烈的事业心。2、不断开拓和创新的精神。3、有全局观念，不谋私利。4、有良好的民主作风。（二）领导者的知识要求•文化知识、专业知识、管理知识及工作经验。（三）领导者的能力要求•第一，智力第六，分析能力•第二，创造能力第七，判断能力•第三，领导能力第八，表达能力•第四，计划能力第九，应变能力•第五，组织能力第十，人际关系（四）领导者的体质要求精力、外表、气质。精力充沛，是领导效能的重要决定因素。27领导理论、领导方格理论•所谓领导理论，就是关于领导的有效性的理论。•包括领导品质理论、领导作风和行为理论、领导权变理论领导方格理论将四分图中以人为重点，改为对人的关心度，将以工作为重点，改为对生产的关心度，将关心度各划分为九个等分，形成８１个方格，从而将领导者的领导行为划分分成许多不同的类型。28什么是激励？在现实工作中激励有什么意义？激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。或激励是指