(04)【肖智润主编：《企业战略管理》第四章】(2014-09)

企业战略管理——方法、案例与实践肖智润主编机械工业出版社2014年7月第1版Chapter4第4章企业内部条件分析2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材2名言警句企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。如果企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业“漏水”的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥“最长的板头”的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。——柳传志2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材32020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材4主要内容◆1.1企业资源分析◆1.2企业能力分析◆1.3价值链分析◆1.4内部条件分析技术——内部要素评价矩阵◆1.5战略综合分析方法核心概念◆有形资源（tangibleresources）◆无形资源（intangibleresources）◆核心竞争力(corecompetitiveforces)◆价值链分析（valuechainanalysis）◆SWOT分析（swotanalysis）◆波士顿矩阵（theBCGMatrix）2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材5学习目标◆1）了解企业经营资源类型◆2）掌握核心能力的概念和特征，企业核心能力的成因◆3）掌握价值链基本原理◆4）掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法等2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材6【先导案例】伊利公司的“核心内力”对于伊利来说，之所以连续两次成功实现大危机下大增长，并成功牵手了奥运会和世博会这样的稀缺资源，潘刚的战略眼光和决策能力起到了不可替代的直接作用。尽管企业完全可以以企业自身内部的能力要素为中心，自主地去寻找、运作能与该能力要素结合的其他利益相关者，以构筑企业自身的核心竞争力，但前提是必须拥有内部的能力；而这一能力的拥有与否，直接来自于企业领袖的气魄和高度。因此，就伊利而言，这一“能力”的核心直接指向了其领导人潘刚。而潘刚高瞻远瞩的战略力和敢为行业先的领导力，使其早在2005年，就为伊利确定了这样一个战略决策，即从业绩导向型企业转型为责任导向型企业。这就注定着伊利此后的稳健前行风格，并注重可持续性发展的路线，从而得以深耕企业的“核心内力”。4.1企业资源分析4.1.1企业资源的概念企业资源的界定可以分为广义和狭义两类。广义的界定把能力也纳入到资源的范畴，这里的能力是指资源组合的能力，包括管理、创新、风险承担以及应用分析等方面。狭义的界定是把资源和能力分开。基于狭义的范畴，把资源定义为：企业资源是指企业可以全部或者部分利用的、能为企业创造价值的一切要素的集合。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材74.1.2企业资源分类1.企业资源按其是否容易辨识和评估来划分（1）有形资源（2）无形资源2.按维持竞争优势可持续性的不同来划分（1）长周期资源（2）标准周期资源（3）短周期资源2020年1月19日星期日高等教育“十一五”国家级规划教材82020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材93.按暂时性或可否及时调整来划分（1）流量资源（2）存量资源【战略专栏4-1】2013年全球百大品牌排行公布苹果谷歌位居前两位2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材104.1.3企业资源的分析过程企业的成功源于对资源的成功开发和利用，因此，必须做好企业资源分析工作，资源分析可按以下步骤进行。（一）分析现有资源1.管理者和管理组织资源2.企业员工资源3.市场和营销资源4.财务资源5.生产资源6.设备和设施资源7.组织资源8.企业形象资源（二）分析资源的利用情况分析资源利用情况，原则上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。（三）分析资源的应变力资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材11（四）进行资源的平衡分析进行资源平衡分析主要应做好四主面的平衡分析（1）业务平衡分析。（2）现金平衡分析。（3）高级管理者资源平衡分析。（4）战略平衡分析。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材124.2企业能力分析4.2.1企业能力分析（一）企业一般能力分析企业能力是企业对各种资源进行有效的整合以发挥最大潜在价值的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力又源于企业能力，而企业能力源于企业资源。在识别、判定一个企业的核心竞争力之前，首先要弄清一个企业的一般能力状况。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材131．企业财务能力分析要分析、判断一个企业的经营能力，首先必须分析企业的财务状况，因为企业的财务报表和资料记录了企业经营的整个过程和绩效水平。分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材14上述企业能力的五性分析结果可以用雷达图的形式表示出来。2020年1月19日星期日高等教育“十一五”国家级规划教材152．营销能力分析营销能力分析通常从以下几个方面来进行。（1）市场环境分析。（2）产品竞争能力分析。（3）销售活动能力分析。（4）新产品开发能力分析。（5）市场决策能力。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材162020年1月19日星期日高等教育“十一五”国家级规划教材173．生产管理能力分析生产管理能力分析也应从这五个方面展开：（1）生产过程分析。（2）生产能力分析。（3）库存分析。（4）劳动力分析（5）质量分析。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材184．组织效能分析进行组织效能分析时可以从多个角度进行：（1）从分析组织任务分解入手，对组织任务分解的合理性作出判断。（2）从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。（3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。（4）从分析组织结构入手，确定是否适应未来战略方向。（5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性。（6）从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材195．企业文化分析对企业文化进行分析应注意把握以下内容。（1）企业文化现状分析。（2）企业文化建设过程分析。（3）企业文化特色分析。（4）企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析。（5）企业文化形成机制分析。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材204.2.2企业核心能力分析（一）核心能力的概念核心能力，一般又称为核心竞争力。是在1990年由两位管理学家哈默尔（G.Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的。其原始定义为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材21（二）核心能力的特征1．价值特征表现在三个方面。2．资产特征3．知识特征2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材22（三）核心能力成因分析1．自身内部因素2.外部环境因素2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材234.3价值链分析4.3.1价值链概念一个企业的生产经营活动分解为若干自成一体但在战略上相互关联的活动，这些活动是企业的价值活动，所以构成了价值链。价值链模型如下图所示。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材244.3.1价值链分析（一）价值链基本活动分析1.进料后勤2.生产运营3.发货后勤4.市场营销5.售后服务2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材25（二）价值链支持性活动分析1.采购。2.技术开发。3.人力资源管理。4.企业基础设施。【战略专栏4-3】GDS出版公司的价值链分析2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材264.4内部条件分析技术——内部要素评价矩阵内部因素评价矩阵法(InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵)可以帮助企业经营略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。其具体分析包括以下几个步骤。（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。通常列出10-20个为宜。（2）为每个因素指定一个权重，以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0.0(表示不重要)到1.0(表示很重要)，但必须使各要素权重值之和为1.0。不管该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以指定为最的权重值。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材27（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。需要注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以企业为基准，而权重则以产业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。例如：表4-10所示为A公司的内部因素评价矩阵。通过IFE矩阵可以总结和评价该公司各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供依据。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材284.5战略综合分析方法4.5.1波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BostonConsultingGroup，BCG）在20世纪60年代为一家纸业公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材291．波士顿矩阵分析根据有关业务或产品的市场增长率和相对市场占有率，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在4个区域中。（1）明星业务区。（2）问题业务区。（3）金牛业务区。（4）瘦狗业务区。【战略专栏4-4】波士顿矩阵下的云烟系列产品结构简析2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材302．波士顿矩阵的应用通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速看到企业每项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业末来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同的战略。（1）发展战略。（2）维持战略。（3）收获战略。（4）放弃战略。2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材314.5.2SWOT分析法1.SWOT分析的基本原理SWOT分析思想最早是由安索夫于1956年提出来的，后来经过发展而成为一个用于战略分析的经典实用方法。它根据企业拥有的资源和能力，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。SWOT中的S（Strengths）是指企业内部的优势；W(Weaknesses)是指企业内部的劣势；O(Oppotunities)指企业外部环境的机会；T(Threats)是指企业外部环境的威胁。【举例】华为公司的SWOT分析矩阵2020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材322020年1月19日星期日高等院校“十二五”应用型规划教材33复习思考题1．如何对企业资源进行分类?其意义何在?