8标准化作业

标准化作业机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止2010年10月11-15日抚铝项目启动培训营SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company1标准化作业内容▪目标▪背景介绍▪益处与影响▪应用SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company2目标▪定义何谓标准化作业▪讨论标准化作业理论▪找出标准化作业之益处▪说明如何应用标准化作业于流程作业中本次讲习之目的为SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company3标准化作业内容▪目标▪背景介绍–标准化作业之定义–标准化作业之目的–利用传统工业探讨标准化3大要素▫作业节拍▫标准作业之顺序▫标准作业过程间衔接▪益处与影响▪应用SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company4驾驶员在开车上路时是如何操作的？生活中每天发生的事情中很多的标准化作业的例子简单安全高效可预见SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company5标准化作业之定义精益生产系统之基础，使潜在的改善机会明确化，让我们更有能力判断质量、业绩、工人技能水准，并将波动水平降至最低在合理成本范围内达到最高质量，以满足客户期望的作业方式标准化作业并非...标准化作业为...为了「控制」操作员而设计的作业步骤，僵化而无法改变试图将操作员转化为机器人，或建立一个僵化的作业环境，纯粹以要求操作员更加努力作业为实现改善成果的唯一手段以建置初步过程为唯一目的（且仅视其为目视化管理工具之一）过程指示的代名词（例如图表、重要作业步骤图、质量控管图表等）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company6标准化作业之定义（续）标准化作业可作为评估过程管控和业绩提升成果的基准1.过程管控确保操作员的动作顺序是可重复的建立一个目视化管理的环境，易于发现异常情况，并能采取适当回应可验证、比较现有作业实际情况的各项文件纪录2.业绩提升是启动持续改善相关举措的工具提供了一种易于纪录和实施作业改善措施的明确方法提供取得所有过程相关资讯的渠道，以弹性回应客户需求的变化SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company7标准化作业的特征标准作业的一些特征描述作业的可重复性时间可控制作业的可验证，比较作业是可预见的每道工作的顺序可以事先规范好，而且发生时不会超出计划每项工作的时间较固定，波动不大可以根据时间的可控性事先布置工作的相互衔接点工作可以完整的文件图表化可以对比标准要求衡量工作的业绩SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company8标准化作业之要素所谓标准作业（Standardwork）由操作员的动作而定，含3大要素作业节拍（Takttime）标准作业顺序标准过程间库存123654123654这些要素有助于下列标准化：最佳作业时间以及各项配合作业要素（takt）；各项作业要素发生的顺序（sequence）；以及配合既定时间和作业要素所需的库存（stock）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company9生产节拍（TAKTTIME）Takttime=所有可用时间所有客户需求Takttime的定义是依据客户需求每生产一个零件的生产节奏。工厂是否明确定下takttime极易辨识：所有制造过程彼此连结，且与生产节奏一致Takttime是精益生产系统中拉式生产的基础仅计划中的管理容差可自可用时间中扣除•休息•午餐•小组会议定义在我们的电力服务系统中，我们所接受到的抢修要求，新客户的申请，一年中检修项目，工程的验收等都是客户的需求作业小组的计划服务时间是我们的可用时间SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company10TAKTTIME–计算范例根据客户需求计算takttime客户需求总作业时间总可用时间每周10个检修需求8×5＝40小时40小时－5×1小时（午餐时间）=35小时35小时10个Takttime==3.5小时/每个SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company11TAKTTIME和标准化作业之间的关系生产步调（takt）为整个生产过程定调，并管控作业从接到要求到服务输出之间的流程作业顺序可细分为几项作业要素过程周期时间–操作员完成一项标准作业顺序所需的时间要素时间（elementtime）–完成某过程循环的一个既定步骤所需的时间总周期时间–某项产品过程周期时间的总和Takttime可用来评估生产某项产品所需的人力，并调节操作员的作业量计算人力需求–目标人力需求=总周期时间÷takttime作业调节表–用来引进作业要素的分析工具。先界定标准作业要素（例如时间、顺序、地点），再根据作业量（占takttime的%）朝世界级的水准80-85%迈进（例如，若2名操作员为40%，将其中一名操作员的作业量提高至80%）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company12TAKTTIME和标准化作业之间的关系（续）Takttime会因客户需求变化而出现波动客户需求可能因季节性因素和/或生产排产及沟通不良而出现变化Takttime经常变动可能造成生产率下降应以最短时期（例如一周）内客户的平均需求为基准一旦takttime变动，作业分配也应调整，以持续消除浪费客户需求增加时，takttime缩短，周期时间也必须缩短客户需求减少时，takttime增加，周期时间也可能增加设计过程周期时间，必须确保在所有情况下皆可重复过程时间因人（例如操作工的经验和能力）和条件（例如设备的设计）而异应仔细研究并设下标准以将波动情况减至最低当需求出现差异，应利用标准化作业表格达成各种需求量的最高生产率（例如，若takttime必须经常调整，应针对takttime经常出现变化的情况设计标准化作业表格，让生产线做好调节并重新部署操作员的准备–而非让操作员工作过度或过于轻松）SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company13标准作业顺序标准作业顺序是一种有秩序的作业方式，让每一作业步骤能确实完成操作員1操作員2益处▪方法以质量要求为出发点，确保高质量▪作业步骤重复、一致，可确保作业安全▪由于作业顺序过程，减少了走动时间，可有效提高生产率▪可用于训练定义为确保过程兼顾效率和质量而必须遵守的作业顺序3123654StandardWorksequence在检修或者抢修中，需要多小组的相互配合，标准的作业顺序可以保证作业在安全和质量的前提下能高效的完成对于小组成员而言，标准作业顺序可以避免工作中的手忙脚乱SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company14因素▪操作员和物料的关系–人员移动方向–物料流移动方向▪过程自动化–人工–自动▪操作员交接–为满足客户和交接需求所需的操作员人数–过程配置和标准作业顺序标准的过程间衔接定义为流畅地完成某项作业顺序所需的未成品（零件）数量标准的过程间衔接由3大因素加以量化123654Standardin-processstock在检修或者抢修过程中，多小组的相互配合时，一项工作完成后给下道作业人员的信号或者标示共同配合完成同一工作时，这个信号或标示可以帮助控制工作的顺利衔接SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company15标准化作业内容▪目标▪背景介绍▪益处与影响▪应用SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company16界定操作员之作业内容可将波动情形减至最低可重复达成并维持高质量水准作业更安全，更符合时间效益提高生产率可作为生产规划与评估的基础有助于作业调节，与takttime一致可作为过程改善的基础有助于针对问题症结解决问题能清楚了解资源利用的情形（人员与设备）能有效提供训练成效缩短学习曲线可马上作为「目前最佳实务做法」建立训练可用的作业顺序和可视成果可运用4步骤的训练方式有助于作业的目视管理标准化作业之益处SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company17标准化作业在精益生产的目标精益生产的标准化作业仅生产可供销售的产品▪依客户需求以稳定的节奏生产产品（takttime）降低生产成本▪对降低生产成本有多方贡献–提高生产率–缩短交期–增加产能–改善可使用性（workability）质量为先▪确保每一生产步骤皆已维持质量–作业人员训练有素，完全了解质量标准–重复性和目视管理要素有助于确保质量的一致性SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company18标准化作业内容▪目标▪背景介绍▪益处与影响▪应用–应用标准化作业的先决条件–标准化作业改善过程之各项步骤SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company19标准化作业之先决条件精益要素以某过程可执行的人为作业及其作业要素为重点，而非追求作业要素和整体过程的过度机械化重新设计作业过程中，强调人为作业精益生产做法（例如将人和机器分开的方式）可将设备的操作和操作员的动作分开，开启各式各样的改善机会提高操作的效能保证作业过程中所涉及的测试设备和仪器的可靠性，避免由于设备或仪器不良而引起的作业波动性作业中不是单纯追求效率，质量和安全是首要注意的问题。一旦发现问题，现场进行解决实施标准化作业的先决条件有两大类，精益生产的要素则有助于先决条件的实现（未满足先决条件也可能实现标准化作业，但长期而言，无法确保作业过程能持续有效）条件由操作员的动作主宰过程设立标准如果有设备介入，是设备协助操作员，而非操作员协助设备（自动化）减少由于设备或仪器问题引起的作业停滞将作业质量的问题减至最低类型过程条件作业条件SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company20标准化作业之改善过程▪运用主管的直觉▪思考现有问题▪运用问题发掘工具▪测量时间▪作业产能▪综合表▪标准作业表▪作业指示认清目标分析现况思考解决方案制定改善计划实施改善计划▪分析式、有创意的思考方式▪多角度思考▪分析式做法▪整合与汇整•5个为什么▪进一步研究最佳作法•思考目的和手段▪确保能发挥成效▪研拟沟通计划▪供主管参考的指导原则▪了解变动的作业环境▪评估改善成果•确认问题所在▪修正标准作业确认并评估改善成果SHA-AAA123-20101010-|McKinsey&Company21重点摘要标准化作业为精益生产系统的基础，有助于精益生产系统所有要素之应用标准化作业界定了最有效率也是最安全的作业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成训练透过仅生产可供销售的产品，标准化作业可协助企业建立竞争优势，确保产品本身的质量并降低生产成本确保先决条件成立后，再开始以六大步骤开始实施标准化作业：厘清目标利用标准化作业表格分析现况思考可行解决方案制定改善计划实施改善计划确认并评估改善成果修正标准作业，可持续带动整个组织的改善