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24R执行力系统介绍3执行力的现状对执行的偏差缺乏敏感性不注重细节,不追求完美不会在自己职责范围内处理一切问题不能也不想坚持公司的制度与标准44R执行力系统说明第一讲:R1结果(Result)-结果定义系统第二讲:R2责任(Responsibility)岗位责任系统第三讲:R3检查(review)结果跟踪系统第四讲:R4激励(reward)绩效评价系统5第一讲R1(Result)结果定义6R1:定义结果,就是定义客户;定义客户,就是定义工资定义结果是我们每一天工作的起点.(做事的出发点一定要对,否则无论如何加以管理,执行力都会出大问题)例如:过马路没有结果,客户不会付钱,没有钱,员工的工资从何而来.(客户只要结果,不要过程,这是简单的商品交换关系)7R1—承诺结果,创造价值是员工的天职谁应当对结果负责结果平台:管理者是员工的客户,员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪:企业的终极期望,不仅仅是要求员工完成任务(老板告诉你的事情),而是要求员工主动做出结果(需要做的事情)8R1—结果是什么结果三化—什么是真正的结果第一个要素:客户化.客户要的,才是结果.第二个要素:量化.可量化的,才可以交换第三个要素:实物化.只交换结果,不交换过程.9警惕结果陷阱之一:好态度=好结果(案例:小王买宣传册)提示:(1).收获不到想要的结果.(2).导致以后更多的好心员工范更大的错误.(3).可能导致一些假好心.(4).制度无法执行下去,员工不敬畏制度警惕结果陷阱之二:没有错误发生=好结果(案例:带盖的封闭杯子与透明玻璃杯)提示:(1).封闭控制让我们放心,但却让我们掉入掩耳盗铃的陷阱.(2).开放透明让我们不安,但却是好结果的保证.R1—执行的入口:做结果不做任务10R1—结果定义系统总结在组织层面：主要内容是确定目标,并将计划和任务层层分解.通过将目标计划落实到具体的部门和具体的行动上,做到用脑子打仗,而不是凭力气打仗.在员工执行的层面:主要内容是对分配的任务做结果定义.在执行之前,明确每个执行者追求的是一个实实在在的结果,而不是一个含糊的任务安排.所以在这一部分,重要的是要结果,不要任务.11第二讲R2(Responsibility)一对一责任12R2—责任稀释定律:人越多,责任越少界定责任的两要素:(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自己没有联系,就没有责任.(2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任责任稀释定律:人越多,责任越少案例:公共汽车或闹市中被追杀工作安排中要注意落实一对一的责任,避免责任被稀释.认识误区:领导认为:重要的事=大家做,大家做=人人做员工认为:大家做=别人做,别人做=我不做13R2—责任跳动定律,指导越细,责任越少猴子的管理“猴子”是我们日常工作中遇到的某一问题或者是某一项待解决的事情和任务为什么我们的经理每天忙忙禄禄，位置越高越忙，不在有上下班时间、不在有周末、不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例子。怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做（2）、问着做（3）、提出建议，等着回复在做（4）、主动做，边做边汇报（5）主动做，然后按程序汇报。如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生，在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程做事。管理办法：（1）、每一个人都要管理好自己的“猴子”（2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。（3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看好的标准是什么？（4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。（5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下属看好他们的猴子14可以改造的是制度,而不是人性滥竽充数:责任不在南郭先生,而在齐宣王齐宣王在乐队的管理上是合奏,没有明确的责任指向,大家在一起吃大锅饭原因.直接导致南郭的存在.(责任稀释)齐宣王死后,他的儿子齐岷王喜欢听独奏,无意把责任落实到每一个乐师头上,这样南郭就无处遁形了.(一对一责任)R2—人一出问题,永远问制度15R2—责任的起点是一对一约束,归宿是流程多给方向,少给方法,让下属学会负责的做事如何让员工学会主动的做事呢?答案是:流程16R2—一对一职责系统总结在组织层面:主要内容是进行角色定位,明确岗位的责\权\利,通过数据化的财务指标与组织目标,提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准,做到靠业绩用人,而不是靠感觉用人.在员工执行层面:主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分,重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.17第三讲R3(Review)检查与跟踪18R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多.所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查.不让错误发生是管理的真正目的.检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制度,形成制度控制19检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周期性.公开系统:以事实与数据为基础的报表系统公正系统:对事不对人的质询体系实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一大步R3—谁来检查,三大系统打造检查平台20R3—如何检查:越亲近的人越危险越亲近的人越危险:监督多大,授权多少。关键点检查：保证执行不拐弯.通过开放透明建立节点控制体系21在组织层面：主要内容是对实际运营过程进行监控。通过制度化的年月周质询会议,对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询,在事实与数据的基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统,做到靠事实与数据经营,而不是靠感觉经营.在员工执行层面：主要内容是针对执行过程中经常出现的不可控现象,按照执行的重要节点,通过信息系统定时检查责任人的完成情况,通过了解与沟通执行过程中存在的问题,把问题解决在过程,而不是事后进行处罚,处罚不是目的,保证结果实现,不让错误发生才是执行的目的,所以这一部分,重要的是:你要什么,就检查什么,人们不做你希望的,只会做你检查的R3—节点检查系统总结22第四讲R4(Reward)即时激励。23R4—到底什么在决定着我们的奇迹海豚如何赢得喝彩:是什么在创造奇迹正确强化训练法—积极的鼓励\奖励为主。激励的原理:如果一种行为获得了积极的回馈.那么人们就会去重复这种行为.如果一种行为获得了消极的回馈,那么人们就回去减少这种行为.24R4—执行力与薪酬基本无关,与成就感有关强调什么,就奖励什么案例:商鞅变法的提示激励在那里,公司的战略就在那里即时激励的操作要点:放大关键行为,形成集体记忆即时激励是领导者的责任.激励可以多种多样.精神方面,物质方面25R4—即时激励系统总结在组织层面:主要内容是通过对员工工作结果进行考核,将业绩与奖励挂钩,保证员工多劳多得.对员工进行评估,把员工强制分为:明星员工(10-15%),中坚员工(25-30%),中等员工(25-40%),及格员工(15-25%),不及格员工(5-10%),提拔明星员工,淘汰不及格员工,做到依靠结果与文化凝聚人,而不是凭权威与亲情凝聚人.在员工执行层面:主要内容是人们在执行中,真正驱动立即执行的重要动力是成就感,而不是薪酬,要促进执行力的提升,奖励要及时,要多方位,不仅仅是付给员工金钱那么简单.所以这一部分重要的是:你要什么,就立即奖励什么,每一个人内心都渴望得到承认,即时激励表明的是我很重要.努力向前!