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第四章组织章结构图第一节组织的基本概念•一、组织的涵义•从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。•从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为以实现组织目标的过程.•组织就是存在于特定的环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体二、组织的特征1、共同目标：任何一个组织都要有一个共同目标。外在的、非个人的、客观的目标2、相关结构：组织内成员之间存在着的内在的联系。3、内部规范：所有成员都要遵循，且区别于其他组织的规范。组织类型•正式组织与非正式组织•正式组织：为了完成组织所规定的目标与特定工作而产生的法定组织结构。存在着等级严明的组织机构。例如：工厂•非正式组织是人们在一定的互相联系中自发形成的个体和社会关系的网络。兴趣、爱好、情感•案例：阳贡公司组织设计•组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。•组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理销售部经理广告部经理研发部经理采购主管制造主管运输主管分销经理1分销经理2产品研究主管客户研究主管直线职权职能职权参谋职权一个典型的组织系统示意图组织设计•组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善组织设计原则•目标导向原则因事设职•统一指挥原则消除多头领导、政出多门•权责对等原则•适度管理幅度原则•稳定性与适应性相结合原则3.组织设计步骤：组织设计被认为是把组织机构的全部活动划分成各种任务和明确这些任务之间关系的过程。需要解决以下一些问题：.①谁将要做些什么(限制)?②谁将要向谁汇报工作(职权关系)③如何使人们和各种活动联系起来(归类分组)④如何通过任务分配和职权委派来确定上级与下属的关系(正规的沟通和汇报关系)组织设计包括三个基本步骤：确定实现组织目标所必须的活动(顺序、时间等)→把各种活动按逻辑进行归类分组→分派职责和职权组织设计的最终结果是要形成组织结构--活动与职权相互关系的系统。组织结构是归类各种活动和委派职权紧密结合的一个系统。因此，进行组织设计，基本上分为两个步骤或者属于一种二步的过程：归类各种活动和委派职权。职能部门化：把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。组织部门化•优点：①事权专一，职责明确；②符合活动专业化的分工要求。③有利于提高各部门工作效率。•缺点：①易造成本位主义；②增加了组织协调难度产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。区域部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。顾客部门化：建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。三、组织层级化1、管理层次与管理幅度（1）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。（2）管理幅度:是指组织中一个上级主管直接指挥的下级的人数。案例二：摩西（3）管理幅度与管理层次关系管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。管理幅度和管理层次的例子管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：136558527314166425610244096186451240964096116256管理幅度与管理层次的关系(c)(b)(a)管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平结构管理幅度大，管理层次少。高耸结构管理幅度小，管理层次多。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是：①主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。四、组织结构的基本类型一、组织结构的基本类型1、直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组直线制结构这种体制适用于初创期，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。这种机构的优点是结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；它的缺点是在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。2、职能制（1）含义。在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（2）优点。有利专业管理职能的充分发挥。（3）缺点。破坏统一指挥原则。（4）适用。上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。厂长职能科室职能科室车间车间车间职能小组职能小组班组班组班组职能制组织3、直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。厂长车间主任职能部门班组长职能部门车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长•直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。•直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。•直线职能制存在的问题：职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。4、事业部制这是分权化发展的主要形式公司领导职能部门生产制造事业部Ａ职能部门事业部Ｂ事业部Ｃ职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产制造生产制造所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。事业部制建立的原则：集中制定政策，分散经营管理，是集中指导下的分散管理。•①在总公司的统一领导下，分别按产品类别、地区、经营部门成立若干个事业部（division）或分公司，各个事业部统一负责本部的全部生产经营业务工作（包括从产品设计、原材料采购到产品的制造、销售），独立经营，单独核算。•②企业最高领导机构——总公司只保留了人事权、财务控制权（投资分配权）、价格浮动幅度权、监督权，总部对分部主要是通过投资率、利润率来控制，即通过财务对事业部进行控制，而且主要是长期计划。于是形成了总公司是投资中心，分公司是利润中心，生产工厂是成本中心，既有集中，又有分散。•③这种体制首创于１９２４年美国通用汽车公司，是由总裁斯隆提出的，下设副总裁掌管各个事业部。•④三级管理部门——总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用在一个权力下放的组织中，最高管理层把相当的决策权下放到下属部门。这种放权——通常称做“松散管理”——主要是对海外分支机构。在美国的公司最高管理层觉得自己对国外的环境不是那么熟悉，因此更乐于让当地的管理者见机行事，给他们较国内子公司更少的限制5、矩阵式组织结构总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅱ职能部门Ⅲ职能部门ⅣA项目小组A项目小组A项目小组矩阵型结构在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。6、网络型结构利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。网络型组织有时也被称为“虚拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。经理小组管理咨询公司独立的研究机构广告代理商独立制造商销售代理商物流服务公司……1、职权管理者由于处于某一职位而拥有的用以执行管理职能，实现组织目标的权利。职权：法定，强制，奖赏权第二节、职权分配2、职权的分类直线职权：组织中上级指挥下级的权利，上下级之间的命令权力关系。等级链上的管理者都有直线权力，受上级指挥，并指挥下级。指挥权、决策权参谋职权：向组织成员提供咨询或建议的权力，任何人都有参谋权。职能职权：由高级授权而对其他部门或人员直接指挥的权力，只在职能范围内有效。2、集权与分权集权与分权反映组织纵向职权关系，指组织中决策权限的集中与分散程度。集权是指将权力集中到较高的管理层次，分权则是指将职权分散到整个组织中。（1）集权与分权的相对性分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体.集权型组织：权力集中于上层，集权为主.分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主。（2）集权与分权的平衡集权与分权是一个相对的概念。需要研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散；在何种情况下集权的成分多点，在何种情况下分权的成分多点。.“放得开又管得住”.“收放自如”集权优点：统一指挥，协调，直接控制缺点：高层负担过重，日常事务，限制下级积极性，不利培养人才，应变分权优点：增加下级自主性，应变能力强缺点：各自为政，协调复杂，需高素质人才案例三：印加效应（3）集权分权的主要影响因素主观：首脑的个性，爱好，能力客观：①组织规模②决策的重要性③组织文化：创建过程，信任与否④下级素质：分权需高素质人员（6）授权所谓授权就是高层管