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第四专题组织与激励chwmo@xmu.edu.cn一、组织结构设计组织的概念就名词意义上而言，组织是指有意识地组织起来并且达到某一特定目标而组合起来的群体。作为实体的组织也被称为组织结构。而把作为动词意义上的组织成为组织工作。主要是通过设计一种组织结构框架，为组织的成员创造一种适合于默契配合的工作环境，是组织的所有成员能在其中分工协作地进行有效的工作的一种管理活动。这里的设计就是之管理人员有意识地作出努力来事先确定组织成员的工作方式。结构是指组织中相对稳定的关系。组织工作的逻辑过程明确组织工作的目标（组织的发展规模、组织内的分工与协作程度、组织集权与分权的程度、组织内部的信息沟通方式等）；确定工作分工；确定管理幅度与管理层次；部门划分；确定管理和业务工作的联系；确定上下左右的工作程序；调整管理幅度与管理层次管理幅度：上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。管理层次：是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。二者之间的关系在组织规模一定的条件下，管理幅度大，管理层次少，扁平结构；管理幅度小，管理层次多，高型结构。扁平结构与高型结构扁平结构或高型结构的利弊分析扁平结构的利弊分析：优点：管理费用支出少；信息沟通比较有效；有利于高层对基层的控制。缺点：每个部门的管理效率低。高型结构的利弊分析：优点：有利于提高每个部门的管理效率；缺点：管理费用支出增加；信息沟通的有效性比较差；高层对基层的控制比较困难。有关管理幅度的研究1．格兰丘纳斯（V.A.Graicunas）上下级关系法⑴下级人数的增加，会增加上级管理者与下属的工作联系数目；①直接的单个关系，即上级与下级人员之间发生的直接工作关系。如S有两个直接下属A与B，那么S与A、S与B的关系就是直接的单个关系。②直接的群体关系：即当上级与某个下属产生工作联系时，把其他的下属也卷进来而形成的工作联系。上级S与AB关系和上级S与BA关系。（上级拟奖励某个下级时，要考虑与其他下属之间的平衡关系）③交叉的关系：即上级处理下级之间的关系。上级S处理下级AB之间和处理下级BA之间的关系。（上级处理因奖励某个下级，造成其他下属之间的矛盾所发生的关系）当上级S增加了第三个下属C时，就相应增加了S与C之间的一个直接的关系；七个群体关系（S与AC，S与CA，S与BC，S与CB，S与ABC，S与CBA，S与BAC）还增加四个交叉的关系（S与A→C，S与B→C，S与C→A，S与C→B）。即增加一个下属人数，使上下级之间的关系数增加到18个。下属人数为N时，上级与下属之间的关系数目C为：C=N[2N-1+（N-1）]⒉洛克希勒导弹与航天公司的变量依据法：把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析和定量分析相结合的方法来确定合适的管理幅度，各变量及相应的权数如下：①职能的相似性即上级管理者所管辖的下级人员的工作的相似程度。影响管理幅度的因素分析：影响管理幅度大小的因素有三大方面：第一，上级管理者的时间、能力和精力第二，上下级之间关系的复杂程度第三，上下级之间沟通与联系的方式与效率具体有以下几个因素：1、上级管理者的能力和素质2、下级被管理者的能力和素质3、上级管理者所必须承担的非管理职责4、职权授予的明确程度5、下级人员工作的相似程度6、组织中新问题的出现率7、下级人员工作地点上的相近程度8、组织所处的外部环境状况9、组织变革的速度10、信息沟通的方式与效率组织结构的概念组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织结构实际上就是名次意义上的组织。组织结构反应在组织图上。组织图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义的三个关键要素是：（1）组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度（2）如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的（3）组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合组织设计的任务和原则（1）组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围并编制职务说明书。职能与职务的分析与设计部门设计层级设计（2）组织设计的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性化原则组织结构设计的影响因素影响组织结构设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。（1）环境的影响对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性（2）战略的影响：结构追随战略（3）技术的影响伍德沃德（1965）在《工业组织－－理论与实践》一书中把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度变随之增加。（4）组织规模和生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率：A、韦伯的官僚制规章和程序；劳动的专业化和分工；权力的层级制；合格的技术性人才；职位；书面的沟通等。B、官僚制需要研究管理人员、办事人员和专业人员的比率，主要是管理人员的比率。结论：“帕金森定律”，在迅速成长的组织中，管理人员比生产雇员增长得更快，在组织衰退过程中，又比生产人员下降得慢，出现了悖论问题。组织生命周期各个阶段中的特点创业阶段：当一个组织产生时，其重点是生产产品和在市场中求得生存。随着组织开始成长，雇员数量增加会带来管理问题，出现领导危机，即需要强化领导。因此，在危机出现时，企业主必须调整组织结构以适应不断的成长或产生更能干的管理者。集合阶段：如果领导危机得到解决，组织获得有力的领导并开始提出明确的目标和方向。组织成员都感到自己是集体的一部分，自己与组织的使命一致。然而，基层管理者开始感到集体领导的强大约束，他们想在组织中有更多的自主权，而高层管理者由于自己的成功并不想放弃更多权力，此时就出现了新的危机。组织需要委托代理权力，通过他们协调和控制组织中的各个部门。规范化阶段：高层管理者只关心诸如战略和计划等问题，而将企业的经营权留给中层管理者。组织是按照规章、程序和控制系统来运行。精细阶段：该阶段主要表现为团队合作。但这种转变比较困难，如果不能很好地解决，组织成长就会受到限制甚至失败。组织的部门化组织部门化的基本原则(1)因事设职和因人设职相结合的原则A.因事设职是指使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，而非“人人有事做”。B.组织设计不能忽视人的因素、人的特点和人的能力。组织设计往往不是设计新的职务和机构，而是组织的再设计问题。组织中各部门、各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需要的理想人员。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。人通过工作来提高能力、展现才华、实现自我的价值。(2)分工与协作相结合的原则(3)精简高效的部门设计原则组织部门化组合工作活动报告关系，通常称为命令链，在组织图中用竖线表示，它是一条连续的权力线，连接组织中所有的成员，表明谁应该向谁负责部门组合方法：a.职能组合：将一些人组合起来，执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能b.事业部组合：将人们围绕公司的产品组合起来c.区域组合：将资源组合起来为某一地区服务d.多元组合：一个组织同时拥有两种组合方式组织结构类型直线组织结构优点：机构简单、费用低、经营灵活。缺点：a.当企业规模扩大时其实用性差。b.权力完全集中于一人，滥用职权现象产生。适用范围：小企业。职能组织结构技术副总经理销售副总经理冲压装配油漆检验生产副总经理人事副总经理财务副总经理总经理优势：鼓励部门内部规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模上最优一种或少数几种产品时最优劣势：对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限事业部型组织结构奎克（Guaken）公司（产品事业部）销售人事财务人食品部经理销售人事财务动物食品部经理销售人事财务化妆品部经理销售人事财务玩具部经理总经理华联商厦（地区事业部）销售人事财务东北华联经理销售人事财务西北华经理销售人事财务华东华经理销售人事财务华南华经理总经理劣势：失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和专门化产品线间的整合与标准化变得困难总部向分部授权程度不好把握，总部间接管理费用不好分摊，总部资源分配方面容易出现不良竞争。优势：适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调，利于高层领导摆脱日常管理事务使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的在公司中效果最好决策分权矩阵组织总经理技术副总经理财务副总经理供应副总经理生产副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理技术副总经理优势：易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调可以灵活使用人力资源，利于激发人员的创造性和增强组织的适应性中层管理人员能更多地接触战略性问题，是培养战略管理人才的良好场所使利润和产量具体化适应于不确定环境的决策和经常性变革在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势：双重职权关系可能带来挫折和混乱频繁的碰头和各种解决冲突的会议耗费时间，从而降低工作效率要求参与者具有良好的人际关系技巧，并采取有别于纵向关系的团体协作行为只有在环境双重压力下才可能保持权力的平衡混合型组织结构SunPetroleumProducts公司的混合型组织首席法律顾问人力资源经理财务副总裁 计划与环境评估经理原材料副总裁公共事务经理资源与战略副总裁生产供应与分配市场燃料副总裁生产供应与分配市场润滑剂副总裁生产供应与分配市场化学制品副总裁六个提炼厂设备副总裁总裁优势：使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调劣势：存在过多管理费用的可能性导致事业部和公司部门间的冲突虚拟型组织结构特点：决策集中化程度高，部门化程度低，创造各种关系网络优点：灵活性缺点：管理人员对企业的主要职能缺乏强有力的控制适用范围：企业规模小且具有核心能力广告代理拿佣金的销售代表在南韩的工厂独立的研究与开发顾问公司无边界型组织结构它寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。管理人员通过取消组织垂直界线而使组织趋向扁平化，等级秩序作用降到了最低限度，个人身份与头衔的地位淡化。以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作注重为组织活动。充分发挥无边界组织的职能，有利于打破组织与客户之间的外在界线及地理障碍。使无边界型组织能够得以正常运行的技术原因之一是计算机网络化，这类工具使人们能超越组织内外的界线进行交流。组织层级化设计中的集权与分权：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小。（2）政策的统一性。（3）员工的数量和基本素质。（4）组织的可控性。（5）组织所处的