品牌误区

品牌误区误区一打造品牌就是塑造和宣传企业形象“三化”品牌不是真正的品牌•品牌“广告化”：在高速公路上立几块广告牌，在专业媒体上打几次广告，参加几次展览会。•品牌“VI手册化”：做一套（企业形象识别体系）CIS，设计几套精美的宣传册。•品牌“奖杯化”：拥有一堆各种各样的奖杯。建立企业形象识别体系（CIS），进行必要的广告宣传确实是打造品牌时非常重要的一个步骤，但一个强势品牌绝不是仅仅靠CIS和广告宣传就可以催生出来的。企业形象识别只是品牌的一种外在表象，而广告只能提高企业的知名度，却无法形成品牌美誉度和品牌忠诚度。差异化是品牌的本质特征•企业塑造品牌的目的是使自己同其他品牌区别开来，在客户的头脑中树立独特的定位、形象和价值。•如果不考虑定位和价值这些内涵的东西，而仅仅从企业形象的角度包装和宣传出来的品牌，如同流水线上的花，固然美丽，但千篇一律，而且易被模仿和复制。•品牌应该是独一无二的，独特的品牌内涵和品牌承诺才是塑造强势品牌的最关键因素。•“三化”品牌易使企业过分迷恋于一种品牌假象而最终失去塑造真实品牌的良机。误区二做品牌就是做销量，市场占有率第一的企业自然也就是强势品牌●市场占有率、专利技术、国家免检这些概念代表的是一种企业短期竞争力指标，而拥有强势品牌则意味着企业拥有长期的竞争力和在未来十年、二十年内依靠品牌就是实现持续盈利的能力。●一个强势品牌代表的是一种价值观、一种信念、一种定位，它能脱离资本实体而独立存在。●市场占有率、专利技术、国家免检这些概念所带来的收益是附加于产品之上的，即必须是实现了产品销售，才难实现利润。而一个强势品牌除了能够产出附加于产品之上的利润之外，更能通过品牌价值的不断提升来提高公司的股票市值和无形资产价值---能够靠投资者对品牌未来盈利的预期在资本市场上再获取一份收益。举例•耐克在全球没有一家工厂，却是全球体育服装业的霸主。•可口可乐总裁敢说即使一把大火把工厂全部烧光，第二天银行会争着来给贷款。•韩国三星：2003年品牌价值108亿美元，2005年变为150亿美元，2年间无形资产增加42亿美元，这些钱不是现金，但却能在未来的企业并购、新产品上市、产品溢价、融资、股票市值等多个方面得到与实物资产等同的收益。误区三名牌就是品牌，商标就是品牌●“名牌”是一个具有中国特色的名词，其含义应该是“知名品牌”。这种概念上的错误往往使人产生一种误解：只要客户都知道我们企业的名号了，我们就是强势品牌了。在这种误解的引导下，企业往往把精力放在广告宣传上，而忽略了培育品牌的内涵。●广告能带来知名度，但带不来客户的美誉度和忠诚度。知名度靠花钱就可以容易得到，而靠花钱就能轻易得到的东西往往不具备差异性。单纯依靠广告塑造品牌的观念是错误的。●高知名度的产品的确能够给企业增加很多优势，但当大家都很有知名度时，就又站在同一起跑线上了，这时候较量的才是品牌最核心的东西：品牌定位、品牌个性和品牌价值。●商标是一个法律范畴的概念，而品牌则是营销范畴的概念。品牌中包含有商标，商标是品牌识别系统的组成部分。●商标是一种知识产权，知名度较高的企业的商标也是如此，它的拥有者是企业，它是有形的；而品牌则是产品或服务在客户头脑中形成的烙印，它属于客户，它是无形的。当一个企业的产品或服务不能令客户满意时，客户可轻易的从头脑中把这个品牌删除掉。误区四品牌战略是大企业的事，塑造品牌要花很多钱●钱是打造品牌的充分条件，但不是必要条件，做品牌决不是大企业的专利。任何品牌的发展都会经历由弱变强的过程，品牌决不是一蹴而就的。●品牌战略其实是企业管理者的一种心态和一种观念：一种以客户为中心的观念，一种不断提升客户价值的观念，一种定位与聚焦的观念，一种差异化的观念，一种一致性传播的观念。●品牌传播需要由内到外，它要求企业必须首先使每个员工深刻领悟品牌的内涵并高度认可，然后才是让每个员工吧这种内涵（价值、定位、个性）带给客户。●当企业树立了正确的品牌观并把这种品牌观带个每一个员工的时候，品牌战略实际上已经启动。基础工作做好了，一旦时机成熟了，强势品牌的产生只是一瞬间的事情。举例宏碁电脑---成立于1976年，2007年初是全球第229名全球最具价值品牌，是台湾唯一入榜公司。宏碁品牌价值占企业资产的71%，品牌对企业资产贡献比重位列全球第三。早在1981年，创始人施振荣就树立了品牌观念，他们不但设计了品牌识别，进行了品牌定位，而且还通过各种渠道传播品牌。1995年之前，宏碁采取的是“穷人营销法”，用不断翻新的新闻媒体曝光来获取广告效益。举办各种活动和比赛。直到2000年以后，公司才加大品牌推广方面的投入，以短短7年时间跻身世界品牌500强，并成为全球排名第四的PC厂商。品牌不是无根之木，也非空中楼阁，中小企业应该打好基础，再树立形象。如果在产品品质、生产管理和营销方面还欠缺的话，就应该首先对这些方面进行改进。这种改进是塑造品牌过程中不可或缺的一环。误区五只要产品质量过硬，就可以慢慢的形成品牌●产品质量是品牌价值塑造中的重要元素，但仅仅依靠产品质量过硬并不能造就强势品牌，强势品牌是独一无二和不可复制的，而质量是可以复制的。●任何一个企业都可以通过改进设备、引进先进技术和管理模式来提升产品质量。尽管在一个行业中不同企业的产品质量肯定会有所不同，但客户却无法细致入微的去分辨和感知这些不同。●可以复制的东西是不值钱的。仅仅依靠质量带来的产品溢价是不稳定的、不长久的和不可靠的。而强势品牌具有的丰富内涵和独特价值观是无法被复制的，所以品牌带来的溢价是稳定的、持久的和可靠的。举例上个世纪90年代的日本三洋（Sanyo）公司，是一家曾经和索尼、松下并驾齐驱的日本电子产品制造厂商。自90年代后期以来，三洋就放弃了发展自主品牌而开始实施“OEM战略”---利用当时日本在制造业方面的质量控制体系和完整的工业体系优势来为其他大公司代工。2000年到2002年间，此一策略为三洋带来了短暂的辉煌，三洋成为全球最大的数码相机OEM厂商，产量高达全球的30%；不仅为索尼、柯达等多家数码相机品牌厂商代工，同时是全球最大的手机电池OEM厂商，为诺基亚等许多品牌手机代工生产手机电池；在2000年以后的日本经济衰退的时候，三洋凭借代工赚取了丰厚的利润，在鼎盛时期三洋的股价远远超过松下等竞争品牌。由于长期沉醉于代工带来的利润而忽略了品牌塑造和创新，使三洋的品牌价值和技术创新能力持续下降，每年的研发经费只用于代工生产线的改进，没有用于新产品的开发。2002年以后的几年中，三洋在液晶投影仪、半导体、等离子电视、手机等多个领域的市场领导地位就被三星和松下等厂商所取代，甚至连给昔日为自己代工的三星代工的机会都没有，三洋品牌由此沦为三流品牌。2004年10月，日本新泻市发生里氏6.8级地震，导致三洋位于新泻的半导体工厂全面瘫痪，导致三洋蒙受损失高达6.9亿美元，由此元气大伤。此后的三个财年里，总亏损额高达37亿美元；2006年手机电池被大规模召回、2007年洗衣机大规模召回等事件更使三洋雪上加霜，昔日凭借代工称雄于世的三洋正面临着一场前所未有的危机。三洋的案例告诉我们：不关注质量是不行的，仅仅关注质量，埋头给别人代工也是不行的。质量是很容易被模仿和超越的，唯有品牌才是企业长久竞争力的核心所在。