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人力资源管理第八章绩效管理请你评价一、绩效二、绩效考核三、绩效管理案例讨论人力资源管理评价：1.同学：杨祚国；王成成；章丹丹；郑晴晴；王芳芳2.老师可任选四人3.电视节目艺术人生；百家讲坛；职来职往；非诚勿扰；人力资源管理（1）问题分析：绩效考核（2）首先要有指标（3）应该包括一套指标（4）每个指标有相应的标准（5）使用统一的标准去衡量相同职位上的所有的人。人力资源管理一、绩效员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。客观的可度量有效的工作过程中体现投入产出关系人力资源管理两位基层员工：甲每天生产100件产品，其中废品率10%；乙每天生产90件产品，其中废品率为0。问：谁的绩效更高？人力资源管理绩效的一个重要特征：多因性绩效的优劣不是取决于单一因素，而是受制于主客观的多种因素影响。公式：F=(S,O,M,E)技能环境机会内因外因员工的工作积极性员工工作技巧与能力的水平偶然性激励企业内外部的客观条件人力资源管理二、绩效考核绩效考核也称绩效评估企业根据员工的职位说明书，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察和评估。内容：业绩、能力、态度人力资源管理美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！——科龙集团人力资源总监人力资源管理二、绩效考核1.绩效考核的作用激励手段分配手段调配手段沟通手段陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，为此备受下属爱戴。快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不上班，据了解，她丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，她儿子又得肺炎住院，这对于债台高筑的王霞来说，无疑是雪上加霜。终于到了年度绩效考评的时候了，陈平决定尽可能地帮助王霞，虽然王霞在各方面都不突出，但陈平在每一项考评上都给她“优秀”。这样王霞就有资格得到丰厚的绩效奖金，还有可能加薪。对其他工人的考评则根据他们平时的表现。比如张明，由于他在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度一栏填上了较差，但在表格的评价栏中没有记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价时，陈平升起一股最恶感，他知道赵杰被调离现职于自己有关，为了避免尴尬，便给赵杰较高的分数。至于陈平自己，由于本年度已超额完成分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”，而在合作态度上则填了良好或一般。陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考评难关终于过去了。人力资源管理2.绩效考评的原则全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则性与可靠性公正性与客观性民主性与透明性举例教授能否加薪？上领导家送礼？思想政治过硬？人力资源管理3.绩效考核的方法（1）比较法简单分级法交替分级法对偶比较法强制分配法范例对比法人力资源管理简单排序法交替排序法范例对比法袭人紫鹃晴雯平儿鸳鸯宝蝉134256第一倒一第二倒二第三倒三优中差人力资源管理张三李四王五赵六陈七张三——张三张三赵六张三李四——王五赵六陈七王五——赵六王五赵六——赵六陈七——胜出次数30241排名25314对偶比较法人力资源管理默克公司（Merk&company,Inc.）曾经采用五级评价方法（优异、优秀、高标准、有改进余地、不令人满意）。在实施中公司发现，竟然有80%的人工作绩效都在第4级（优秀）以上，换言之，成绩显著的员工不成绩不错但无突出表现的员工高不了多少，绩效工资体系没有起到激励作用。公司发现这一现象后，实施强制分配法，要求5%——优异，15%——优秀，70%——高标准，8%有改进余地，2%——不令人满意。新标准实施后，激励作用加强，还节约了薪酬成本。强制分配法人力资源管理强制分配法示例部门绩效评价等级员工绩效评价等级卓越%优秀%符合标准%有改进余地%不满意%优秀良好合格最差8207116177525157552127881107910人力资源管理（2）清单法将各种业绩表现列举成句，逐条对照，进行评分，优点为正分，缺点为负分，可以加权处理，最后累加求和。如：工作中显现出厌倦懈怠情绪与同事合作协调，配合默契虚心接受上级批评指导工作中往往拈轻怕重，挑三拣四（3）量表法工号工别姓名性别实际工作天数矿工天数迟到早退天数过失1工作品质（0.2）特别标准整洁美观（10-9）罕有错误整洁美观（8-7）偶有错误尚属整洁（6）错误颇多且欠整洁（5）错误多不整洁（4分以下）2工作量（0.2）超过定量提前完成（10）达到定量如期完成（8-7）不足定量催促完成（6）工作量少过期完成（5）几无成就不能完成（4分以下）3责任心（0.1）负责可靠不需监督（10）工作稳健需稍监督（8-7）工作正常需加监督（6）工作懒散严密监督（5）工作不力推脱责任（4分以下）4合作（0.1）主动合作协调密切（10）自动助人（8-7）少有合作（6）拒绝接受（5）破坏合作（4分以下）5学历能力（0.1）接受快无需教导（10）需稍加教导（8-7）需勤加教导（6）接受迟缓需严密教导（5）庸劣记忆力差（4分以下）6智能或技能（0.1）绰有余活（10）胜任愉快（8-7）能够胜任（6）勉强胜任（5）不能胜任（4分以下）考核项目及评分标准7守法（0.1）遵守纪律且诱导别人（10）自动遵守（8-7）注意安全（6）严密监督始能遵守（5）漠不关心（4分以下）人力资源管理（4）行为锚定法BARS：behaviorallyanchoredratingscale把指标的不同等级与员工的具体行为与关键事件联系起来评估项目请在符合的项目□内打√走进您的家里□直接进您家里□穿上您家拖鞋再进去□在自己脚上套上鞋套再进去如何搬送空调□从家门口拖进去□自己背进去放在地上□很小心地搬进去服务人员解渴□向您要饮料喝□向您要水喝□没有向您开口或自己带水处理灰尘□没有任何遮挡□仅空调下面有布遮灰□重要物品上有布遮灰卫生处理□装完后走了□装完后主动处理包装物□处理后要求打扫房间空调试运行□装完后空调没运行□装完后空调运行不到3分钟□装完后空调运行3分钟以上培训情况□装完后就走了□装完后简单向您介绍空调维护和保养□装完后较详细地向您介绍空调安装服务人员的行为锚定评价表人力资源管理4.绩效考核方案设计（1）考核目标实现绩效；奖酬兑现；绩效整改管院的个人考核档次和比例优秀合格基本合格15%80%5%40%30%30%（2）考核对象——部门考核，人员考核部门负责人应当对部门绩效负责对副职和下属的职责履行和绩效负管理责任副职和下属人员根据职责分工和目标分解负独立责任人员考核成绩与部门负责人考核成绩有相关连带关系人员群体考核成绩的平均数与标准差分析假如甲乙两个班组的成员的平均考核成绩均为80分，能否说两个班的班长管理水平相同？人力资源管理4.绩效考核方案设计（3）考核主体直接上级专门组织客户下级本人主体资格：客观公正知情懂行多元化主体考核分数的统计处理：简单平均数=∑Xi/N加权平均数=∑Xi•Pi（4）考评项目业绩（工作成果的数量、质量和效益）能力（计划、组织、协调、领导、激励、创新、沟通等管理能力）态度（负责、服从、勤勉、主动、合作）人力资源管理4.绩效考核方案设计（5）考核指标设计过程：列出项目设计指标确定权重设定标准如：销售业绩指标——销售额货款回笼销售费用率客户满意度投诉率市场调查分析报告（6）考核标准定量标准与定性标准（产量产值/优质品、合格品、废次品）主观标准与客观标准（工作态度、能力/销售额、出勤率）相对标准与绝对标准（排序第一、末位/达标合格分数）人力资源管理4.绩效考核方案设计（7）考核程序方案设计，组织动员，实施考评，鉴别评定，沟通反馈，结果运用。（8）考评周期考评对象的工作周期薪酬支付的周期不确定周期的工作进度节点考核（9）考核资料记录要求；记录保存；审核证明：人力资源管理4.绩效考核方案设计（10）考核监督考评委员会的职责：指导监督考评工作受理举报投诉解释修改考评制度审核考评成绩（11）考评面谈与结果公开面谈程序与方法成绩公开的方式成绩公开的范围（12）考核结果的运用奖酬调整（加薪/奖金）职务调整（晋升/降职/解职/解聘）M公司一年一度的考核结果公布后，行政部文员小王得分78分，采购部文员小李得分83分。王李事件M公司人力资源部接到申诉后，对小王和小李的情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下：小王知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效还是从能力等方面，自己都不比小李差，而自己的工作也比小李辛苦，但考核结果却比小李低，考核结果不公平，为此，小王向公司人力资源部提出申诉。人力资源管理（1）考核过程中，考核者对小王和小李的考核均是按制度所规定的操作程序和考核标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈中，小王对考核结果是认同的，所谓“不服”是小王在对小李的考核结果进行比较的基础上产生的。（2）部门负责人对下属员工的考核是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础的；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等方面，均领先于采购部，从而使两个部门负责人在实施考核时采用的考核标准有所差别。（3）从各方面得知，不论是从工作绩效、工作能力、还是工作态度方面，小王确实比小李优秀。讨论：问题出在哪里？怎么解决？人力资源管理5.绩效考评的10个陷阱1）没有与企业战略、企业文化保持一致2）考核重点不突出，面面俱到3）考核指标千人一面，缺乏差别4）考核标准没有细化，量化界限不清5）考核人选择不适当，有人为因素6）准备工作未做好，草率从事7）考核重形式，走过场8）考核结果未进行有效反馈沟通9）考核不与奖酬挂钩10）观念误区：“员工不喜欢考核”人力资源管理三、绩效管理总体趋势：从绩效考核转向绩效管理从职能事务上升到战略管理从经济财务指标发展为全面绩效指标体系绩效考核绩效管理着眼于个人和部门的绩效着眼于组织绩效管理过程中的局部环节和手段一个完整的管理过程侧重于判断和评估侧重于信息沟通和绩效提高只出现在特定的时期伴随管理活动全过程事后评价事先的沟通与承诺评价性引导性主管像法官主管像教练人力资源管理绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导人力资源管理绩效计划样表职位名称：车间主任任职者签名：上级管理者签名：计划适用起止日期：工作要项目的重要性权重绩效目标可能的业绩评价指标行动计划成本控制减少开支必须控制成本以提高利润25对所有零件招标竞价，至少找三家供应商任务完成提高的百分比4月10日前完成招标计划，4月15日前核准招标计划，5月10日实施招标计划生产时间安排减少延期如果过分延期将失去客户409月1日前安装一线、二线自动化零件生产线错过最后期限的产品数量，保住的顾客数量5月1日前准备好报告，6月30日完成自动化项目供应减少卖主和货运违约上月损失4个顾客，损失总额18.5万15寻找新卖主，指派检验员到采购部监督工作情况拒收货物百分比，货物延期造成的损失等4月20日前找到新卖主，4月30日前挑选、培训新的检验员保安避免内部偷窃行为上季度库存货物损失5.5万元10在3个月内将库存货物损失减少50%发生盗窃的次数，丢失库存原材料的总价值4月1日前提出行动计划，4月15日前为重要材料提供安全储存地生产安全减少事故过去两年保险费上升60%，受伤员工带薪休假日增加10本季度事故发生率减少12%，事故严重程度减小12%在事故中受伤的员工数量和工时损失，改善不安全条件的开支4月1日起每周做一次报告，5月1日前提出改进方案，6月30日前实施计划人力资源管理员工绩效出问题否是是否是否是否是否是否否是是寻找其他方法员工绩效问题分析思路忽视重要？态度问题？安排脱产培训安排脱产培训安排在职培训安排