第八章绩效考核与绩效管理

1南京电大人力资源管理第八章绩效考核与绩效管理电大人力资源管理两熊赛蜜•黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。•黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。•棕熊认为，蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。•买了一套绩效管理系统，并把测量结果张榜公布。•设立了一套奖励制度•一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。2电大人力资源管理两熊赛蜜•黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。•棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。3电大人力资源管理两熊赛蜜•启示：•激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。•绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。•你鼓励什么,你得到什么!4电大人力资源管理第一节绩效考核与绩效管理概述一、绩效考核与绩效管理的概念与目的1、相关概念（1）绩效–绩效是指员工或组织的工作成果。（2）绩效管理–绩效管理是指为了实现组织的发展目标，采用科学的方法对员工个人或团队的综合素质和工作业绩进行全面的衡量，分析存在的问题，提出解决方案，调动员工或团队的工作积极性，不断提升工作绩效的一系列管理活动。（3）绩效考核–绩效考核是通过对员工的工作成果进行定性和定量的评价，对绩效进行区分性鉴别的过程。–进行考核是进行管理的一个中心环节。5电大人力资源管理绩效的三个层次团队绩效组织绩效个体绩效6电大人力资源管理一、绩效考核与绩效管理的概念与目的•2、绩效管理的过程：–（1）绩效界定–（2）绩效考核–（3）绩效反馈阶段•3、绩效管理的作用–反馈功能–甄别功能–管理功能7电大人力资源管理绩效管理与其他人力资源管理流程的关系8电大人力资源管理二、有效的绩效考核系统应具备的标准•（一）绩效考核系统概述–应该能够尽量减少人为错误，获得员工的普遍支持和满足组织的要求。•（二）有效的绩效考核系统应具备的标准①明确性②敏感性③一致性：评价者一致性、时间一致性④准确性：⑤可接受性⑥实用性：成本—收益原则9电大人力资源管理三、绩效管理的程序界定绩效设计绩效考核系统实施绩效考核对绩效考核记录进行分析和评价反馈结果与修正误差（一）横向程序10电大人力资源管理三、绩效管理的程序•（二）纵向程序–按照组织层级，形成自下而上的过程。–对不同层级，绩效管理者、绩效管理内容都存在差异。高层中层基层11电大人力资源管理第二节绩效考核体系的设计一、绩效考核指标的确定原则1.绩效考核指标与工作绩效一致原则2.绩效考核指标的可观察原则3.绩效考核指标的结构性原则4.绩效考核指标的独立性原则12电大人力资源管理一、绩效考核指标的确定原则•确定绩效考核指标的过程：设计指标内容归类合并与筛选量化试用检验修改13电大人力资源管理直接上司同事被考核者本人客户下级员工二、考核者的选择14电大人力资源管理绩效考核中HR与直线经理的角色分工•HR–开发绩效考核系统–为评估者及被评估者提供培训–监督和评价该系统的实施–参与规划员工发展•直线经理–设定绩效目标–提供绩效反馈–填写评分–参与规划员工发展–针对绩效考核系统向HR提供反馈15电大人力资源管理三、绩效信息来源的选择•考核者不同，提供的信息、出现的评价都不同–绩效考核所需要的信息–评价偏差最小化原则16电大人力资源管理四、绩效考核周期的制定•考核周期，是指考核时间的长短。绩效考核的周期长短与绩效考核目标有关。•影响因素：–1、绩效考核的目标–2、工作任务的特点17电大人力资源管理时间抵触情绪地点心境与健康夸张效应被评估者因素标准不明确方法不一致评估者分歧评估者因素业绩标准因素误差误差正确实际评估环境因素晕轮效应心境与健康偏见近因效应情感效应影响考评的因素：18电大人力资源管理第三节绩效考核的方法•绩效考核的方法•一、比较排序法–（一）简单排序法–（二）交替配对排序法–（三）配对排序法–（四）强制分布法•二、行为法–（一）关键事件法–（二）行为对照法（KPI法）–（三）行为锚定等级评价法–（四）行为观察评价法–（五）评价中心技术法•三、成果法19电大人力资源管理一、比较排序法•比较排序法，是对员工的能力或绩效作出总体评价，并且对员工与其他员工进行比较，排出相对优劣顺序的方法。•（一）简单排序法•（二）交替配对排序法•（三）配对排序法•（四）强制分布法20电大人力资源管理（一）简单排序法•按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。•简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。21电大人力资源管理（二）交替配对排序法•按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。运用交替排序法对员工绩效进行考核考核所依据的要素：_________________针对你所要考核的每一种要素，将所有员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核最高的员工姓名列在第1行的位置上；将考核最低的员工姓名列在第10行的位置上。然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置上；将次最差的员工姓名列在第9行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的员工都被排列出来考核等级最高的员工1．_____________________10．_____________________2．_____________________9．_____________________3．_____________________8．_____________________4．_____________________7．_____________________5．_____________________6．_____________________22电大人力资源管理被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。23电大人力资源管理（四）强制分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。24电大人力资源管理二、行为法•行为法，是根据客观标准对员工的工作行为进行评价的方法。•行为法与比较排序法的区别在于，行为法不对员工的绩效水平进行排序，员工的绩效评价不是相对比较的结果，而是建立在与客观标准比较的基础上。•（一）关键事件法•（二）行为对照法（KPI法）•（三）行为锚定等级评价法•（四）行为观察评价法•（五）评价中心技术法25电大人力资源管理（一）关键事件法通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具26电大人力资源管理负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏（一）关键事件法27电大人力资源管理（二）行为对照法（KPI法）•KPI（KeyPerformanceIndicators）是通过对组织内部工作流程的关键参数进行分析、设置、衡量的一种绩效管理方法。•步骤：①管理者界定哪些关键行为是良好的工作绩效所必须的，然后对这些关键行为进行描述，制定出行为规范和评价标准②考核者对员工的工作行为与这个行为规范进行对照，判断哪些行为符合要求，哪些行为没有达到要求，并按照评价标准给出分数③考核者汇总得分，得出最终评价结果，并反馈给员工28电大人力资源管理（三）行为锚定等级评价法•行为锚定等级评价法，将每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度或评分标准相对应和联系，即所谓锚定，作为被考评者实际表现评分时的参考依据。–行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。–使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。–不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。29电大人力资源管理优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度30电大人力资源管理（四）行为观察评价法•行为观察评价法与行为锚定等级评价法一样，都是由关键事件法发展而来的绩效考核方法。•行为观察评价法与行为锚定等级评价法的区别：–行为观察评价法用更多的关键事件来界定每个绩效指标的不同绩效等级。–行为观察评价法不对员工的工作行为达到何种程度进行评价，而是评价这些工作行为被表现出来的频率。31电大人力资源管理行为观察量表说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不得分•_________•_________工作知识•对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。•系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。•显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。•________临床技能•很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。•________•________人际技能•与所有的医院职员保持开放的沟通。•利用恰当的沟通渠道。32电大人力资源管理（五）评价中心技术法•评价中心技术法，多用于对管理者的考核，是一种由多个评价者对管理者在一系列练习中所表现出来的能力进行评价的方法。33电大人力资源管理三、成果法•成果法，是根据员工工作的结果来衡量绩效水平的方法。•典型的成果法：目标管理法——注重对实现目标的过程的管理，它不考核员工的工作行为，而是考核员工完成既定目标的情况。34电大人力资源管理目标管理法•根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。•注意：（1）目标的确定：明确，适中，协商，尽可能量化（2）领导者不能过分集权，考核的关键是目标的落实。•特点：易操作，双向沟通，忽略过程。35电大人力资源管理目标管理的伟大意义：---将企业的价值与责任传递转移给了员工---通过自我控制与管理代替上级控制管理目标管理的6个特征：•共同参与制订•与高层一致•可衡量•关注结果•及时的反馈与辅导•以事先设定的目标评估绩效36电大人力资源管理目标设定的要求及依据•全球性目标•公司目标•部门目标•团队目标•重要工作职责•个人目标Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的37电大人力资源管理目标管理的优点（MBO）1.有利于工作行为与组织整体目标一致2.实用且费用低3.为控制提供明确的标准4.有利于沟通5.有利于更好的开发人力资源6.减少工作中的冲突和紊乱7