第四章决策..

第四章决策第一节决策的概念与类型第二节决策过程第三节决策的方法决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。----赫伯特.西蒙决策理论学派的管理思想•1．管理就是决策（西蒙）•2．用“管理人”的模式代替传统的“经济人”模式•3．决策的满意化原则•4．决策是一个过程,决策不等于决定第一节决策的概念与类型•（一）决策的概念及特点•狭义：决策就是从若干个可供选择的行动方案中作出决定，选择一个可行的方案。•广义：决策就是管理者为了达到一定的目标，在掌握充分信息并且对有关信息进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案（满意方案）并实施的过程。•然而决策不等于决定，决策强调是一个过程，决定是通常所说的“拍板”，即最后结果。决策概念解析•有明确的决策目标;•若干可行的备选方案(多个方案);•方案的评价和比较;（方案比较）•决策结果合理或满意;（决策的原则）•决策的主体是管理者;•决策是一个分析判断过程;决策的重要性决策的正确与否，决定着组织行为的成败。正确的决策，能指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进；错误的决策，就会使组织走上错误的道路，可能导致组织的失败、消亡。1.决策贯穿管理活动的始终，组织的目标和管理者的工作计划都需要通过决策来实现；目标确定、资源分配、经营策略、人员招聘、公司制度，都需要管理者作出决策；2.决策正确与否直接关系到组织存亡兴替；3.决策能力是衡量管理者管理水平高低的重要标志。李宁为会何陷入困境？运动员李宁•李宁，生于1963年3月10日，奥运冠军，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，一百多枚金牌。•1982年12月22日，李宁在南斯拉夫萨格勒布举行的第6届世界杯体操比赛中，李宁一人夺得男子全部7枚金牌中的6枚，获单杠、自由体操、跳马、鞍马、吊环和全能6项冠军，创造了世界体操史上的神话，被誉为“体操王子”。1984年获第23届洛杉矶奥运会男子体操单项比赛中夺得男子自由体操、鞍马和吊环3项冠军，一举夺得三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。1988年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。运动品牌涉足广泛，从生产运动服装、运动鞋到生产篮球、足球等。公司简介李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。2012年8月23日，李宁半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。李宁大事件1990年品牌创建，赞助北京亚运会，第一次推向世界1994年成为中国体育用品市场老大2003年市场份额第一的位置被耐克超越2004年被阿迪达斯超越2008年李宁亲自点燃奥运圣火，被看做是李宁最后的辉煌2011年被安踏超越，拱手让出了近17年本土体育用品老大的地位2012年8月23日，半年纯利降85%，创下上市来首次录得全年亏损。李宁现状股价下跌2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上市以来最惨痛的一天。高管离职从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩等公司核心高管陆续离职。王子复出即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的身份来“拯救”陷入重重危机的李宁公司。“王子”复出提振资本市场，但是诊断中国运动品牌的疑难杂症，解决公司扩张之困、舒缓库存之压，绝非易事。VS三大败笔•转型—90后李宁•国际化道路•多元化策略李宁转型--90后李宁李宁公司品牌重塑，强调年轻、时尚，无可厚非，但是，“90后李宁”的大招牌将目标人群定位于年轻一代消费者，似乎有些失策。李宁公司创立已有25年，早已形成跨越多年龄段的消费群体，过分强调消费者的年龄段，并不利于维护原有的品牌追随者。另外，李宁公司的品牌定位并不清晰，战略变化非常大。细察之，一会儿要国际化，一会儿要时尚，一会儿要运动，变来变去。这么多年没有谁能说清楚李宁的品牌到底是什么。于是，它现在只能是高不成低不就，夹在行业的中端，左右为难。国际化道路遭遇滑铁卢•李宁高举高打的国际战略并未为其赢得正能量。从签约的体育明星来看，要么过气，要么影响力不够，而匹克这样的二线品牌却能拿下NBA。还有不少业内人士认为，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩已经被淡化。•败走西班牙“李宁”响亮的名字曾在西班牙体育服装界畅通无阻，李宁还在巴塞罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破产。多元化策略的失误•品牌李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌(Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩大到1.31亿元。•产品李宁公司核心运动项目从足球、篮球转向羽毛球，相对小众的羽毛球不足以支撑李宁公司的增长。李宁在时尚和专业之间游移的时候，追随者们采取集中优势资源的做法迅速崛起，如安踏定位于综合运动装备，匹克定位于专业篮球装备。•市场李宁进行换标，同时把消费人群定位为“90后”年轻人，并通过调研，定义消费者喜欢“时尚、酷、全球视野”。然而李宁忽视了之前培养起来的70-80后的忠实购买者品牌定位仍不清晰•只是清理库存仍不足以拯救“李宁”，因为品牌和产品定位混乱才是“李宁”出现问题的根源。2010年，张志勇拟通过更换LOGO、口号等方法重塑品牌，使李宁牌与Nike及Adidas看齐。不过，真金白银虽然掷下，但品牌重塑效果甚微，产品价格提升反导致更严重的滞销问题。•品牌分析师许云峰认为，归根到底是李宁品牌缺少核心价值，缺乏不可替代性。从目前的市场销售状况来看，李宁品牌已经被市场定位为中档货，李宁要突破，就必须走高端路线，惟一的出路是建立新的高端品牌。许云峰表示，“李宁”在市场上与耐克和阿迪达斯相比属弱势品牌，要想与耐克和阿迪达斯比，就必须具备一些惹人关注、惹人兴奋的热点。否则，在与耐克和阿迪达斯比拼中不可能有所作为。因此，“李宁”的当务之急是要集中精力，力争在产品开发上取得突破，要让产品具备或产生一些市场的关注点和兴奋点。“这是‘李宁’提升市场地位的根本出路，也是‘李宁’所有市场策略之根基。”补充：销售渠道有风险•由于李宁公司实施的销售渠道改革是让大经销商并购掉那些单店月收入过低的小分销商，导致经销商的信心不足大大减少订货数量，有的甚至改换门庭去卖其他品牌。整合销售渠道、提高产品价格都是李宁准备放弃低端市场的表现，但这一步走得并不成功。•与之相比，竞争对手耐克和阿迪达斯近年却努力将渠道“下沉”，并在2010年相继作出规划：在未来的5年，加大二三线市场的新增店铺，并拟配合推出价位段更贴近二三线市场的产品。三四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。李宁股价下跌TPG主导清理库存一直被唱衰的“李宁”，今年初最好的消息莫过于成功引入了美国私募基金TPG作为其战略投资者。从资本市场的回应看，TPG的战略投资对“李宁”起到了“速效救心丸”的作用。当时，这一消息传出后，李宁公司的股票在其后的两个交易日大涨21%。据悉，TPG在中国有17年的投资经验，在消费品和零售行业都有较强的资源。其中最值得一提的是，2009年TPG协助台资鞋商达芙妮脱困转型的成功案例。因此，人们普遍希望达芙妮成功转型的传奇会在“李宁”身上重演。业内人士普遍认为，对TPG的厚望是“李宁”选择金珍君联合掌舵的原因。“李宁”需要解决的首要问题就是库存，金珍君早就意识到了这一点。2012年被金珍君定义为李宁公司最为重要的“库存处理年”，“最大目标是减少库存”。运动品牌自研发、生产到召开订货会，一般需要6个月。李宁回归，他能挽回颓势吗？决策的原则•一、情况不明不决策“情况不明决心大”是决策的大忌。这里的“明”，主要有以下三项内容：问题要明；信息要灵；环境要明。•二、只有一个方案不决策•多方案选择是现代决策的一条重要原则。•决策过程中要拟定多种备选方案有利于拟定出好方案以供选择；有利于通过比较进行鉴别；有利于应付主客观情况的变化；有利于对决策目标进行进一步审查和调查。•三、未经可行性论证不决策•孔子说“三思而后行”，韩愈说“行成于思，毁于随”，都是指凡事应多加考虑。按现代决策的概念，就是要对备选方案进行可行性论证和评价等。•四、情绪不稳不决策•如果个体是决策者，那么他的情绪会对决策产生重要影响。从理性和非理性的关系看，大多数决策过程中，情感成分比重决不亚于理性成分，情绪状态不易自我控制。•五、重大政策未经试点不决策•在程序化决策中，重大政策出台前要进行局部试验，这称之为试点。重大政策出台前之所以要试点，有以下几个原因：有利于了解实情、深化认识，避免决策的盲目性；有利于发现潜在问题、保证决策的正确性；有利于掌握信息、科学预测，增强决策的可行性。决策的特点•1、目标性：目标是组织在未来特定时期内完成任务程度的标志；•2、可行性：不仅考虑采取行动的必要性，而且注意实施条件的限制；•3、选择性：不仅具备选择的可能，而且具备选择的依据；•4、满意性：用“满意”代替“最优”（满意性原则）；•5、过程性：决策是一系列决策的综合；每项决策都是完整的过程；•6、动态性：决策是一个过程，又是一种适应。满意决策还是最优决策？最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：•决策者首先是最优秀者，并了解与组织活动有关的全部信息；•决策者能正确地辨识全部信息的有用性及价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；•决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。••在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息（2）对于收集到的有限信息，决策者利用信息的能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案（3）任何方案都需要在未来实施。而目前预侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。上述情况说明人们难以作出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。（二）决策的类型•（一）按决策问题发生的重复性分类•（二）按决策的条件分类•（三）按决策性质分类•（四）按决策的主体分来•（五）按决策的目标数量•（六）按决策的依据划分（一）按决策问题发生的重复性•1．程序化决策•2．非程序化决策1．程序化决策•也称结构化决策，是指例行的、按照一定的常规反复出现的决策，程序化决策一般具有明确的决策目标和决策准则，而且按照一定的程序进行。•一般由基层或中层管理人员做出，如职工请假、日常任务安排、办公用品的采购。2．非程序化决策•也称非结构化决策，是指首次出现、偶尔发生、复杂的、特殊的出现的新情况、新问题所作出的决策。•主要是处理那些非常规的问题。一般由高层管理人员作出，如重大投资问题，组织变革问题、新产品研发等问题。（二）按决策的条件•1．确定型决策•2．风险型决策•3．不肯定型决策1．确定型决策•是指一个方案只有一种结果，就是说，决策所依据的条件和各种备选方案是确定的。因此，决策是在稳定或可控的条件下进行的，没有什么风险。•应具备的条件：•（1）存在着决策者希望达到的一个明确目标。•（2）只存在一个确定的自然状态。•（3）存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。•（4）不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。例如：某企业可向三家银行借贷，但利率不同，分别为8%、7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款。很明显，向利率最底的银行借款为最佳方案。这就是确定型决策。2．风险型决策•也称随机决策，在