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第八章战略管理8-1学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：–解释战略管理的重要性–描述战略管理过程的步骤–解释SWOT分析–区分公司层的、事业层的和职能层的战略–解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的8-2学习目标(续)阅读和学完本章后，你应该能够：–描述五种竞争力量–识别各种竞争战略8-3战略管理的重要性什么是战略管理–是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理的目的–包含了许多重要的管理决策–具有正式战略管理体系的公司，其财物回报要高于那些没有战略管理系统的公司–在营利和非营利性组织中都很重要8-4战略管理过程8-5确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８确定组织当前的使命、目标和战略分析环境识别机会和威胁分析组织的资源和能力识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果ＳＷＯＴ分析１２３４５６７８战略管理过程1.确定组织当前的使命、目标和战略–使命-对组织目的的陈述•在营利和非营利性组织中都很重要•确定组织当前的目标和战略是重要的8-6使命陈述构成要素8-7顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？战略管理过程（续）2.分析环境–成功的战略与环境吻合–检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化3.识别机会和威胁–机会-外部环境因素的积极趋势–威胁-外部环境因素的负面趋势8-8战略管理过程（续）4.分析组织的资源和能力–考察组织的内部–组织在某种程度上受到它所拥有的资源和能力的限制–核心能力-特定的能力或资源•组织主要的价值创造技能，组织的竞争武器8-9战略管理过程（续）5.识别优势和劣势–优势-组织擅长的活动或者专有的资源–劣势-组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它–组织文化有它的优势和劣势•强文化-新雇员能很容易地识别组织的核心能力–可能会成为接受任何变革的严重障碍•文化因素影响管理者对某种战略的偏好–分析-对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析8-10识别组织的机会组织的机会组织的资源和能力环境的机会8-11战略管理过程（续）6.构造战略–需要在公司层面、事业层面和组织的职能层面上分别建立–构造战略需要遵循决策制定过程的步骤7.实施战略–一个成功的战略取决于成功的实施8.评估结果–控制过程时对战略的有效性进行评估8-12组织战略的层次8-13公司层事业层职能层多事业公司战略事业单位１战略事业单位２战略事业单位３研究与开发制造营销人力资源财务公司层事业层职能层多事业公司战略事业单位１战略事业单位２战略事业单位３研究与开发制造营销人力资源财务组织战略的类型公司层战略–确定•公司应该从事什么事业以及希望从事什么事业•组织的方向•每一个事业部将扮演的角色–大战略–稳定性•基本不进行重大变革•对组织绩效满意•环境是稳定的和安全的•很少有组织在今天追求这一战略8-14组织战略的类型（续）公司层战略(续)–大战略–增长•寻求扩大组织的经营规模•集中方式-通过扩大组织的原有业务来增长•纵向一体化–后向一体化-成为自己的供应商–前向一体化-成为自己的分销商•横向一体化-通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长–需要美国联邦贸易委员会的批准8-15组织战略的类型（续）公司层战略(续)–大战略–增长(续)•相关多元化-通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长–“战略一致性”•非相关多元化-通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长8-16组织战略的类型（续）公司层战略(续)–大战略–增长(续)•紧缩-用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降–有助于:»稳定经营»激活组织的资源和能力»准备再次竞争8-17SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略大量的环境机会关键的环境威胁公司稳定战略关键的劣势宝贵的优势环境状况企业状况8-18组织战略的类型（续）公司层战略(续)–公司业务组合分析-用于当公司战略包含多种业务时•业务组合(BCG)矩阵-提供一个框架，有助于理解多元化业务–帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标–业务划分为»市场份额»预期的市场增长率8-19BCG矩阵明星现金牛瘦狗问号市场份额高低高低预期的增长率8-20组织战略的类型（续）公司层战略(续)–矩阵(续)•矩阵的战略含义–现金牛-“牛奶”»收获现金投资于明星业务和问号业务–明星-需要大量投资»最终演变为现金牛–问号-两种战略»投资将它们转换为明星业务»出售–瘦狗-出售或清算8-21组织战略的类型（续）事业层战略–决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争–战略事业单位-业务独立，制定自己的战略–竞争优势的作用•竞争优势-通过提供一个明显的优势建立组织–来自组织的核心能力–不是所有组织都能将核心能力转变为竞争优势–一旦创造必须维持8-22组织战略的类型（续）事业层次战略(续)–竞争战略•迈克尔·波特-五种竞争力量基础上的行业分析–新加入者的威胁-受进入壁垒影响–替代威胁-受购买者的忠诚度和转换成本影响–购买者的议价能力-受顾客数量、替代产品的可获得性的影响8-23事业层次战略(续)–竞争战略(续)•波特的竞争力量分析(续)–供应商的议价能力-受供应商的集中度的影响–现有的竞争者-受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响组织战略的类型（续）8-24现有竞争者行业竞争者产业中的各种力量供应商新加入者购买者替代者新加入者的威胁替代威胁购买者的议价能力供应商的议价能力8-25组织战略的类型（续）事业层次战略(续)–竞争战略(续)•波特的三种一般战略–成本领先战略-成为行业的低成本生产者的目标»寻求在所有运营领域中的高效率»制造费用保持在尽可能低的水平上»产品或服务在质量上必须不低于竞争对手8-26组织战略的类型（续）事业层次战略(续)–竞争战略(续)•波特的三种一般战略（续）–差异化战略-提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同»有别于竞争者，独树一帜»差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象»顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价8-27组织战略的类型（续）事业层次战略(续)–竞争战略(续)•波特的三种一般战略（续）–聚焦战略-在狭窄的市场区隔上寻求成本优势»不是试图服务于广阔的市场»战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本8-28成功实施波特的竞争战略的要求8-29一般战略技能和资源要求组织要求整体成本领先持续的资本投资和融资能力流程再造技能严格控制人工成本产品设计得更容易制造低成本的分销系统严格的成本控制频繁的、详细的控制报告功能化的组织和职责基于严格的定量目标的奖励差异化强大的市场营销能力产品工程能力创造性地洞察力强大的基础研究能力公司在质量和技术领先方面享有的盛名产业中的长期传统或来自多种业务的技能组合与销售渠道的强有力的合作对研究与开发、产品开发和市场营销功能的强有力的协调主观的绩效度量和激励而不是定量的考核令人愉快地吸引高技能的劳动力、科学家或富有创造力的人员聚焦指向特定战略目标的有远见的政策组合指向特定战略目标的有远见的政策组合组织战略的类型（续）职能层战略(续)–用于支持事业层战略–对于按职能划分部门的组织来说起到了适当的支持作用•如，制造、营销、人力资源8-30