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——战略、机制、文化铸造卓越学校“未来教育家”治校方略岞山街道皂角树小学张立海A学校：公办学校，在校生1200人，学生平均分配在各个年级。现有教师按省定标准配备，其中30岁以下教师占教师总数的32%；45岁以上教师占教师总数的40%。该校地处城乡结合部，由几所农村学校合并，建校时间不长，基础设施相对完善，但办学成绩一直不甚理想，学生家长多为普通工人、周边村民和进城务工人员子女，属于相对薄弱学校，亟待创新发展，在提高教育质量和师生、家长、社会的认可度等方面有所突破。师资结构不合理，骨干教师缺乏。教育教学质量低，缺乏强有力的有效管理。建校时间短，缺少良好的精神文化底蕴。问题现状123战略领导——学校走向卓越的基石组织运作——让机制说话级部负责制：纵向到底，横向到边针对A模拟学校的实际情况，制定以下几点治校方略。4文化砥砺——水乳交融的浸润伟力一、战略领导——学校走向卓越的基石（一）以核心办学理念引领学校发展1整合办学思想，让办学理念扎根于学校文化沃土。学校的松散首先是教职工思想和价值观的松散，对于在办学层次一般或是在落后的学校任职的校长来说，其重要职责就是要把学校零散的、朴素的育人想法变成系统的办学思想，把落后的变成先进的，全面梳理、总结和提升学校的办学理念，引领学校的发展。23充实丰富“校风”“教风”“学风”内涵，让办学理念融合于学校文化沃土。一所学校的价值观、文化和精神风貌直接体现在学校的校风、教风和学风之中。优良的校风、教风和学风必定是学校在长期发展过程中文化积淀的结果，具有较强的稳定性。优良的校风具有很大的势能，能够在校园中营造出浓郁的文化氛围，成为学校发展的动力之源。总结提炼学校办学理念和学校精神，让办学理念生长于学校文化沃土。对于新学校要明晰学校的办学思想，构建学校的核心价值观体系，升华学校的精神文化。对学校办学理念总结和提炼的过程，是校长办学理念和学校文化的对接过程，也是校长办学思想升华过程，更是学校文化建设过程。一、战略领导——学校走向卓越的基石（二）让教师队伍建设走在时代的前沿1办好学校，教师为本，现代化学校必须有现代化教师队伍支撑。从信息技术、新课程理念、教育教学方法等方面强化教师培训工作，完成教师队伍由传统型向现代型的转变。2教师队伍建设是一个动态的过程，不是靠一两次教师培训，掀起几次学习活动高潮就能一蹴而就的，关键是要建立起常态的校本培训机制，打造出学习型学校，只有这样，教师才能永远朝气蓬勃地走在时代的最前列。教职工全员聘任制二、组织运作——让机制说话（一）创造学校发展的动力机制教职工全员聘任制改革能激发出教职工的工作积极性，激发起学校的办学活力，推动学校的跨越发展。但是，这也是最让校长头疼的事情，之所以校长们会头疼，主要有四个方面的原因。一是来自于外部的压力。每个教职工背后都是一个小社会，稍有不满意，就会有亲朋好友乃至于领导来说情，给校长施加压力。三是学校内部长期公平与正义价值观的缺失。四是校长自身的原因，任人唯亲，拉帮结派。上级任命的校长如果非常优秀，就能得到全体教职工的认可，就具有一定的权威，推行起全员聘任制就会顺利一些；如果校长水平一般，甚至学校里有很多教师在组织管理能力、学术水平和人格魅力上都超过校长，那么再好的聘任方案也难以实施。在提拔谁不提拔谁、谁进课堂谁进食堂的问题上，不时有人情关系的影子。搞聘任制不是走过场就是搞专制，这样的改革就是负效的改革，不但不能激发教师的积极性，反而会让教师的情绪走向极端。二是全员聘任制本身与目前的校长由上级行政部门任命的制度也是有矛盾的。二、组织运作——让机制说话教职工全员聘任制二、组织运作——让机制说话（一）创造学校发展的动力机制针对这些问题，校长要采取分层聘任、动态聘任的方式，让全体教职工都有压力，都有动力，都有激情。教研组长、备课组长率先聘任，第二梯队是九年级老师，第三梯队是年级部老师，每个年级部老师每年都要有40%左右流动面。通过三个梯队的聘任，使所有老师都面临着岗位的优化与选择，真正发挥全员聘任的作用与效果。二、组织运作——让机制说话（二）构建简洁、流畅、高效的组织系统1科学设置职能部门2明确岗位职责3导致管理受阻的四个因素4慎设常务副校长1科学设置职能部门基础教育阶段的中小学，在机构设置上，只要有教务处、政教处、总务处三大处室就可以统领整个学校的工作事务，根据需求情况可以再增设办公室，其他如教科室、少先队、团委等群团工作可以隶属于相关职能处室。校长有时为了安排一些中层干部，因人设岗，增设机构，一时解决了干部问题，却使学校的机构变得畸形，给学校的发展种下病根。12首先要明确部门职能。处室主任之间不团结的根源就是由部门工作交叉引起，责任不在主任，而在校长没有很好的明确部门职能。怎样才能明确各部门的职能呢？我认为最好的办法是让他们“自说自话”，各职能部门自己填写申报本部门的职能，按照条目列举出来，召开校长办公会对职能要点进行审核，审核的原则是部门之间工作不交叉、不漏项。审核完毕后，统一将每个职能处室的职责整合为10项工作，便于记忆和操作。其次，要确定管理人员职数。主要职能处副职不超两人，否则不但不能提高效率，反而会降低工作效能。如突遇某段时间内工作事务繁多，可以相应的让教师充当临时办事员。3第三，对处室人员进行分工定位。要对每位管理人员的工作进行定性和定量描述，学校必须与之签订岗位责任书，即使是临时办事员，学校也要对其进行详细的分工定位，以免落入“你也管，我也管，最后你我都不管”的窘境。明确岗位职责2机构设置不合理3导致管理受阻的四个因素①②③④岗位职责不明确垂直指挥系统混乱横向联络系统不协调垂直指挥混乱一“一个上级”是指校长室成员分工不能重叠，一位副校长可以分管两个及以上的处室，但同一个处室不能同时接受两位副校长分管，组织系统必须遵从“一个上级”的原则。垂直指挥混乱二首先我认为，从校长、副校长、处室主任，到级部主任、班主任等纵向垂直系统的设置上，一定要遵循三个原则：一个上级原则，责权一致原则，既无重叠又无空白的原则。其次，校长越位指挥，也容易造成管理的断层。校长检查工作可以一查到底，但布置工作必须从分管校长开始。校长如果直接布置到中层教干，副校长势必会被挂空。如果确需直接布置中层干部，则分管校长必须在场。副校长作为“条”“块”管理上的一把手，应当保证其决策指挥权，这样，既可以保证管理链条的顺畅，也可以使校长不陷入日常琐事的困扰中。3导致管理受阻的四个因素垂直指挥混乱三任何一个管理者，必须能在职责范围内有决策权，包括有与其职能相匹配的资金权、考核权等。不然，管理将无法进行，组织系统就会出现梗阻。为此，管理者的责任和权利应当在岗位说明书和相关制度中写清楚，使他们心中有数，眼中有尺。垂直指挥混乱四再次，校长和副校长不能很好的授权，不能使部下责、权一致，也是垂直指挥系统出问题的一个重要原因。第四，在垂直管理中，经常会有某些中层干部因能力不够或思想素质不高，而造成管理停滞，形成“中梗阻”。遇到这种情况，校长应及时对该中层干部进行调整或换岗，以保证垂直管理系统的畅通无阻。3导致管理受阻的四个因素12首先思想一定要统一：学校的所有工作都是围绕教育人而展开的，都是直接或间接为教育教学服务的。有了这个大方向，部门之间的工作就应当相互协调和沟通，相互支持与配合，相互包容和理解。其次分管校长要通过校长办公会等多种形式对部门之间的非常规性工作不断进行整合与调整，使部门之间形成工作合力。3第三，各部门之间，特别是部门负责人之间应多开“茶话会”。在宽松的环境中各自聊一聊近阶段遇到的问题，大家相互交流支招。学校部门之间横向联络系统不协调的矛盾又该如何解决？导致管理受阻的四个因素3学校管理不同于工厂，不可能分工细密不交叉，只能是最大程度不交叉、不重叠、不漏项。慎4慎设常务副校长从管理流程的角度来看，常务副校长是学校的“第二把手”，是处于校长和副校长之间的管理层级，而这个管理层级的责任和权利历来就很难界定。一方面常务副校长很难代替校长作出决定，另一方面具体事务上，常务副校长既有发言权又没有发言权，甚至有时候不说比说要好。A同时，对于其他副校长来说，他们遇到问题，既要向校长汇报工作，又要向常务副校长汇报工作，如果校长和常务副校长处理意见相左，副校长们就会左右为难——“我到底该听谁的？”B当然，在学校的特殊发展时期，比方说行将撤并时，比方说跨越发展期，这个时候的常务副校长往往会发挥出“奇兵”的作用，当学校进入平稳发展期，常务副校长就会常常在学校工作中失位，因此要慎重因时而变。C级部负责制是一种条块结合的管理机制，既发挥“条”上各职能处室的宏观调控作用，也发挥各职能处室之间“横”向协调和通融作用，更充分调动级部“块”上的自主发展的积极性和创造性，基本原则是“纵向到底，横向到边”。具体操作每个年级部设立三名管理人员，一名主任，两名副主任。主任由职能处室中层副职担任，一般不在职能处室工作，主要精力用于年级部工作，职能处室有重大事务时，才协助主任工作。年级部副主任就由原来的语文和数学学科备课组长担任，其中一名分管级部内的教学、教科工作，一名分管级部的政教和后勤工作。职能处室副主任担任年级部主任的原因有两点，一是中层正职本身就有繁重的工作事务，如若担任年级组长，在年级组织管理中往往疲于奔命，最后只起到对各处室布置的任务上传下达的作用；二是职能处室副主任当值可防止实行年级部负责制后，架空学校的职能处室，使职能处室失去宏观管理的效能，使管理“纵向不能到底”。三、级部负责制——纵向到底，横向到边四、文化砥砺——水乳交融的浸润伟力（一）用核心价值观铸学校文化之魂•从学校的核心办学理念和共同愿景等核心价值观入手，铸造学校的文化之魂，不仅是学校文化建设的抓手，更是学校管理的战略措施，成功学校的“密码”所在。•学校的物质环境建设，也要体现学校的核心价值观。校园就是一本打开的教科书，学校的建筑、树木、花草都要具有审美性、教育性。建筑物的名称、学校的标语，都不是“拍脑袋”拍出来的，都要符合学校的办学理念和价值观，对师生发挥教育功能。•学校的核心价值观要落实到各种能够给学生留下难忘印象的庆典和仪式里。公正公平正义是学校的浩然之气源泉所在，是学校领导与管理的重要价值尺度。当一个学校缺少了公平正义，就会出现能力平平的教师频频晋级加分，优秀教师却长时间得不到重用的怪现象。长此以往，必定助长了歪气，打击了先进。真正做事的人就会慢慢对学校失去信心，甚至随波逐流；以钻营打诨为乐的人，则更加肆无忌惮。如此乱象，哪里还能有发展可言。推进公平正义须营造公平正义生长的文化氛围，建立公平公正的激励机制，创造公平公正的聘任程序。四、文化砥砺——水乳交融的浸润伟力（二）树浩然正气从公平正义开始345四、文化砥砺——水乳交融的浸润伟力Thanksforlistening