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-1-职位价值评估2011年2月-2-1、职位价值评估介绍2、海氏职位价值评估系统3、职位价值评估步骤4、注意事项5、试打分目录-3-1职位价值评估介绍职位价值评估又称为职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对职位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、职位工作条件等等特性进行评价，以确定职位在组织中的相对价值，并据此建立职位价值序列的过程。-4-1职位价值评估介绍职位价值评估的作用量化职位的重要性衡量职位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置-5-1职位价值评估介绍一般常用的职位价值评估方法类别方法操作优点缺点定性排序法根据一个统一的标准对每个职位的相对价值进行排序。操作简便，时间成本低。过分依赖主观估计。分类法根据职位职责、任职要求等条件将所有职位归类，再依据职位职责的复杂程度将职位分级。操作灵活。对职位类别的界定依赖主观判断；职位之间难以比较。定量因素比较法在确定关键职位和付酬因素的基础上，再运用关键职位和付酬因素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较。精确、系统、量化；对职位进行相互比较后确定其相对价值；结果可靠，容易解释。操作复杂；关键职位和其付酬因素确定困难。评分法将所有职位的工作特性抽象成若干计酬要素，每个要素赋予不同分值。再将每个职位的具体内容和要素进行比较，从而得到该职位的分数。将分数进行排序，从而得到职位价值排序。是一种精确和便于解释的方法操作复杂，确定一套要素评价方案相当困难。-6-特点评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业定性排序法★★★★★职位数量不多的企业分类法★★★★★★小型、结构简单的企业定量因素比较法★★★★★★★★★★★★★★★★★适合特殊职位多的企业评分法★★★★★★★★★★★★★★★★★职位数量、类别较多的企业说明：以★的多少来表示程度高低1职位价值评估介绍职位价值评估办法比较-7-1、职位价值评估介绍2、海氏职位价值评估系统2.1海氏职位价值评估系统简介2.2海氏职位价值评估系统三要素及权重选择详解2.3海氏职位价值评估系统的计算3、职位价值评估步骤4、注意事项5、试打分目录-8-2.1海氏职位价值评估系统简介海氏职位价值评估系统海氏（Hay）职位价值评估系统是职位评价中常用的一种方法，由美国薪酬设计专家EdwardHay研究开发。海氏职位价值评估系统着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。海氏职位价值评估系统的特点海氏职位价值评估系统是一种评分法。分数对应于该职位的相对价值，汇总许多人对同一个职位的评价，就会得到平均值；其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值,海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏评分法。-9-2.1海氏职位价值评估系统简介分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素-10-2.2维度一：知识水平和技能技巧分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度一-11-2.2维度一：知识水平和技能技巧等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该职位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。-12-2.2维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。-13-2.2维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、基本的对多数职位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C、关键的对于要需理解和激励人的职位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的职位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。-14-2.2维度一：知识水平和技能技巧基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键基本重要关键505766667687871001151151321521521752005766767687100100115132132152175175200230667687871001151151321521521752002002302646676878710011511513215215217520020023026476871001001151321321521751752002302302643048710011511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460115132152152175200200230264264304350350400460132152175175200230230264304304350400400460528152175200200230264264304350350400460460528600152175200200230264264304350350400460460528608175200230230264304304350400400460528528608700200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800230264304304350400400460528528608700700800920264304350350400460460528608608700800800920105626430435035040046046052860860870080080092010563043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001840H.权威专门技术D.广博的人际关系技巧E.基本专门技术科学知识、专业技术和实践经验A.起码的B.有关的C.多样的A.基本业务水平F.熟练专门技术G.精通专门技术C.中等业务水平D.高等业务水平E.全面的B.初等业务水平知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)专业知识技能-15-2.2维度二：解决问题的能力分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度二-16-等级说明A、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定做指导，并可获得不断的协助。B、常规性的有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。C、半常规性的有较明确定义的复杂流程。有很多的先例可参考，可获得协助。D、标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多先例可参考，可获得协助。E、明确规定的对特定目标有明确规定的框架。F、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2.2维度二：解决问题的能力思维环境评分等级说明评价关键：遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。-17-等级说明A、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。B、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C、中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。D、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。E、无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。2.2维度二：解决问题的能力思维难度评分等级说明评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。-18-2.2维度二：解决问题的能力解决问题能力评分表应用举例：营销副总思维环境：抽象规定思维难度：无先例的评分：87%10%14%19%25%33%12%16%22%29%38%12%16%22%29%38%14%19%25%33%43%14%19%25%33%43%16%22%29%38%50%16%22%29%38%50%19%25%33%43%57%19%25%33%43%57%22%29%38%50%66%22%29%38%50%66%25%33%43%57%76%25%33%43%57%76%29%38%50%66%87%29%38%50%66%87%33%43%57%76%100%只有一般规定无先例的思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的-19-2.2维度三：承担的职