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Copyright©2006ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传豫园商城管理控制基本知识—2—北大纵横导读豫园商城母子公司管理现状-母子公司管控基本知识-豫园商城的母公司定位-豫园商城各职能体系的功能豫园商城母子公司管理未来的定位豫园母子公司管理模式设计豫园母子公司管理模式与定位完善—3—北大纵横管控的基本知识母子公司管理控制体系的静态管理母子公司管理控制体系的动态管理集团定位母子公司管理控制的实现途径人事控制权限控制财务控制信息控制—4—北大纵横母子公司管控的目标是实现整体持续价值最大化优化资本配置结构整体持续价值最大化规模经济效应整体利益最大化节约交易费用其他目标组合效应可持续发展财务协同效应—5—北大纵横母子公司管控的核心是在清晰的界定权限的基础上，强化一系列基于战略的控制工具战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息销售信息售后信息生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人事管理任免、考核资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分总公司子公司权责管理闭环—6—北大纵横•降低决策的质量和速度：影响正确性和及时性；•降低组织的适应能力；•致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题；•压抑了下级的积极性和主动性。•虽然一般事项的决策速度较快，但重大事项的决策速度被减缓；•上下级沟通慢，信息分散化和不对称的现象较常见；•分权单位各自为政，缺乏整体考虑，从而忽视整体利益。•确保政策统一；•保证政策执行高效率；•企业的信息在纵向可以得到充分的沟通。•分权单位可以在权限范围内直接决策，节约信息纵向传递时间；•分权单位直接面对生产经营，决策针对性强；•有利于信息的横向沟通，并且可以激励下级的积极性。分权集权优点缺点母子公司管理与控制的核心是集权还是分权，集权或分权都有其优缺点—7—北大纵横按照波特价值链分析，企业管理分为职能管理和业务管理两大类价值链职能管理业务管理利润利润产品定义产品规划需求分析功能定义产品评估技术合作产品开发需求分析产品开发产品测试运维市场品牌管理渠道品牌建设商户品牌建设网站推广媒体管理销售渠道销售大客户销售销售支持服务服务响应服务咨询客户事务管理客户需求和意见分析人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略投资管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管、战略合作其它活动：信息管理、法律、行政、后勤—8—北大纵横根据职能和业务的管控程度不同，我们将母子公司管控分为四种模式战略管理型操作管理型投资管理型资源管理型业务管理职能管理低高高母子公司的职能管理主要包括：战略管理、人力资源管理、资金财务管理、投资管理和行政管理五个方面，豫园商城目前在职能方面对下属所有子公司采取一刀切的方式。业务管理方面，母公司对待各行业的管控有所不同，主要根据各业务的收购兼并历史、业务成熟度、所在行业发展状况和所在地域来区分对待。—9—北大纵横基于权限划分的不同和集团公司战略定位，我们将母子公司管控分为四种模式管理类型管理方法控制模式子公司总部操作型管理资源型管理战略型管理投资型管理下属子公司的决策权很小只有重大的例外事件的决策控制权在总部控制公司关键资源，并将优势资源充分运用在战略实施过程中集权分权设定一定的财务目标和指标，下属子公司承担更多的职责创造价值方式收购和出售业务重组新的收购寻求并充分利用特有的技能/知识打造极具影响力的企业文化开发统一的、质量卓越的服务功能在总部能够最好地管理每项业务—10—北大纵横在母子公司管控体系中，集团总部作为投资型公司要培养投资决策和资本运作二大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位投资管理型控股公司豫园商城公司1公司2公司n板块一……板块N…行业直接管理投资管理12投资决策中心资本运作中心在母子公司管控体系中，要体现二大中心职能典型企业：国投、风险投资公司—11—北大纵横在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是战略规划、人力资源、财务管理和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城药业餐饮黄金珠宝...。。。。。。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。。。。。。。。。。。。定位战略规划中心利润中心费用中心成本中心定位人力资源规划中心财务管理中心—12—北大纵横案例一：新加坡的淡马锡公司堪称国家投资控股公司的典范公司的使命通过有效的管理机制和商业化的战略投资培育世界一流水平的企业，为新加坡的经济增长作贡献公司背景成立于1974年，作为政府的投资控股公司，其控股的公司原为财政部直接投资项目起初控股的公司以产业化为主导，广泛地投资于制造、金融、贸易、运输、造船和服务行业。其中有许多是为了技术转让与外商合资的企业，也有部分是国家战略性项目。例如：成立新加坡发展银行是为了便于国家发展的融资投资行业目前涉及11个主要领域：港口、海运、物流、银行及金融、地产、航空、电讯及媒体、电力及能源、技术、工程和铁路有20家大型公司，其中12家为上市公司，包括新加坡发展银行、新加坡电讯、新加坡航空公司、新加坡地铁公司等发展情况由淡马锡控股的上市公司已占据约21%的新加坡证交所市场总值在资本市场有效地推进了国有股权的私有化通过降低国有股权比例，成功地吸收了国际投资者对国有公司的投资，并促进了高新技术的引进运作方式对所投资企业不介入日常经营；主要是考核其财务收益，并与同行业领先企业的业绩作比较严格审核偏离主业的投资项目，要求详细有说服力的评估论证—13—北大纵横淡马锡公司的职能有三个方面的内容，其中后两项体现了其政府投资代表的身份1.公司监管•淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业•淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作•公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核2.撤资和私有化•适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资•持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求•促进有利于企业发展的并购重组•例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13%3.全球性投资•利用投资收益和撤资带来的现金进行国际性的直接项目投资和基金投资•加强淡马锡在全球传统行业和高科技行业的网络，帮助新投资企业成长为一流的企业—14—北大纵横淡马锡公司的管理架构由三大部门组成各部门的主要职责•直接投资部—负责在全球范围内寻找投资机会：除了投资于传统的私有企业，也从事高科技和生命科学的中期创业投资—主要职责是：1）帮助淡马锡成为世界一流的公司；2）支持有前途的本地企业的成长；3）促进最佳运营模式和技术向新加坡企业的输入；4）加强在国际上传统行业和新兴行业中投资网络的建立•投资组合部—负责基金管理、创业投资和股权交易—目标是取得卓越的投资回报，寻求共同投资创业公司的机会，与亚洲的企业建立投资和商业伙伴关系•企业管理部—负责对投资公司的监管、淡马锡公司的发展计划和财务董事会管理委员会审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图淡马锡公司对投资企业管理成功的秘诀在于正确的企业管理者、透明的决策程序和自主的企业经营公司财务公司计划基金管理私有股权基金—15—北大纵横在母子公司管控体系中，集团总部作为战略管理型公司要培养五大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位战略管理型控股公司豫园商城公司1公司2公司n板块一……板块N…行业直接管理战略管理12345战略决策中心财务控制中心投资决策中心资本运作中心人力资源规划中心在母子公司管控体系中，要体现五大中心职能典型企业：海尔集团、宝钢集团—16—北大纵横在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是收入中心和利润中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城工艺品餐饮黄金珠宝...。。。。。。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。。。。。。。。。。。。定位收入中心利润中心费用中心成本中心定位—17—北大纵横案例二：通用电气组织结构图总裁综合部门副总裁其它事业部医疗事业部……发动机事业部业务部门副总裁产品一产品二产品N计划…人事财务生产质量科研采购市场销售售后财务管理IT质量财务部门战略发展部门人力资源部门法律部门沟通与交流部门管理部门IT部门科技发展部门资产管理部门市场和销售部门欧洲区美洲区亚洲区其他区域总公司综合部门管理各事业部综合部门，事业部的综合部门管理各区域的综合部门，区域综合部门管理各产品系统综合部门—18—北大纵横案例二：美国通用电气公司设立事业部来管理其不同的业务通用电气公司业务专业性很强，相互间关联度不高，无法全部由集团总部管理，因此设置事业部制的组织构架，并充分授权进行管理和运营总部以资本为纽带，负责集团宏观战略决策、资本运作、控制人事和财务各事业部作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等综合部门则负责制定内部政策、创造并发展集团的运作平台（包括品牌建设、公共关系—特别是与各国政府、法律事务、市场研究开发以及信息系统）、科学技术等的管理、控制这种体制可以保证专业化分工，能够高效率运转，从而产生高效益—19—北大纵横案例三：联想集团在企业不同发展阶段根据内外部环境变化适时调整组织管理模式在联想集团近20年的发展历程中，三次组织结构的调整都带来了联想的快速成长。1984年－1995年大船结构型组织模式高度集权管理控制度直线职能制组织结构组织结构形式经营者集团公司定位1995年－2001年舰队结构型组织模式2001年后业务群组结构组织模式集权为主，财务权和人事权严格控制，一定程度的分权事业部组织结构，以台式PC、笔记本、服务器等产品划分事业部战略控制者和经营者双重身份分权为主，充分授权给事业群组超事业部组织结构模式：消费IT、企业IT、手持设备、信息运营、IT系统服务、部件制造业务和国际市场业务七个事业群组战略控制者操作管理型管理控制模式操作管理型兼战略管理型战略管理型—20—北大纵横在母子公司管控体系中，集团总部作为关键业务资源管理型公司要培养六大中心职能，这也是集团在母子管控体系中的定位资源管理型控股公司豫园商城公司1公司2公司n板块一……板块N…行业直接管理资源直接管理12345战略决策中心财务控制中心投资决策中心资本运作中心人力资源规划中心在母子公司管控体系中，要体现六大中心职能6业务关键资源管理中心典型企业：中国石油—21—北大纵横在未来的母子公司管控体系中，各业务板块是成本中心，各板块下的业务内容要体现成本中心和费用中心的概念豫园商城工艺品餐饮黄金珠宝...。。。。。。A高速公路公司A发电厂A发电厂A发电厂A公司A高速公路公司A高速公路公司AA项目A项目A项目A项目。。。。。。。。。。。。定位成本中心费用中心费用中心成本中心定位—22—北大纵横案例四：中国石油天然气公司组织结构中国石油炼油/销售板块规划计划部质量安全环保直属机关党委思想政治工作部控股公司12个发展研究部监察部办公厅财务资产部资本运营部党组纪检组审计部国际事业部工程技术与市场信息管理部科技发展部法律事务部人事劳资部机关挂靠单位直属公司45个全资公司4个参股公司9个•集团公司负责新业务开发、资本运作、控制人事和财务等,不设置具体的业务部门,•各下属公司作为利润中心，负责业务的战略规划、运营和管理等借鉴分析—23—北大纵横案例三：中国石油西南销售公司组织结构总经理监管副总经理财务副总经理总经理助理财务资产处信息管理处企业管理处安全基建处质量计量处审计处调运处人事副总经理办公室人力资源处业务副总