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1ByWilliamLiu,SeniorTutorVDA6.3过程审核内审员培训2课程纲要一．过程审核的概述二．潜在供应商分析(过程要素P1)三．提问表的应用(过程要素P2-P7)四.评审过程五.评审人员的要求六.评价七.评价表和一览表31.什么是过程审核？•过程审核是作为由VDA认可的认证机构进行质量审核的一个补充内容•针对按顾客特殊要求生产的零件为证明其具有可靠的过程和程序而进行的过程审核•如必要，可根据供货厂生产的提供给其它竞争对手的类似零件及当时采用的过程，对希望成为供货厂的厂家的批量生产进行审核4过程审核是实现过程监控的一种非常重要的工具！正如下图所示，过程评审是“德国汽车工业联合会质量标准（VDA6）”战略的组成部分德国汽车工业联合会质量标准（VDA6）VDA6质量评审一般基础VDA6.1质量管理－体系评审，批量生产VDA6.2质量管理－体系评审，服务VDA6.4质量管理－体系评审，生产设备VDA6.3过程审核批量生产/服务VDA6.7过程审核审生产设备VDA6.5产品审核（物质与非物质）52.过程审核改版的要点本次的改版是针对经过考验的过程审核VDA6.3（1998版）进行了全面改版。目的是对过程评审进行了重新的编排、细化以及调整，使其更适应汽车制造业变化的要求。对过程开展的分析的目的，是为了在工作流程以及它们之间的接口当中，发现存在的风险以及薄弱环节。对A部分（1998版）进行了全面改版，并且增加了多个过程要素，包括潜在供应商分析和项目管理，对B部分（1998版）的内容进行了细化和增补，目的是为了实现尽量高的可辨别性。对评价过程的降级标准进行了内容方面的扩展，特别是对涉及具体产品和过程风险的问题进行了标记（*_问题），将评价等级减少为A、B、C三个级别。63.过程评审的应用范围在整个产品寿命周期中，过程审核既可以应用于内部，也可以应用于外部，确保了其不仅适用于大型的集团企业，同样也适用于中小型企业，从插图1中可以了解到，在供应链中，针对产品生命周期的理解及认识会随着阶段的不同而发生变化7插图2展示了一种可能性，可以不受供应链中不同地位的影响，将过程要素的各个问题与产品生命周期关联到一起，这里展示的内容可能会由于不同的企业而相互各有不同。对问题进行关联P1：潜在供应商分析（新增内容）P2：项目目管理（新增内容）P3：产品和过程开发的规划P4：产品和过程开发的落实P5：供应商管理P6:过程分析／生产P7：客户关怀，客户满意度，服务84.过程风险的识别在过程评审中，各个过程对产品施加的影响是至关重要的，因此，应进行产品风险的考虑，出于这一原因，在评审的准备阶段（同时请参照4.3），就必须对过程中潜在的风险进行识别，以便能够在过程评审的过程中对它们展开足够的评价。910首先描述的是哪方面的“输入”会通过过程转化为“输出”，对此，提出了如下的一些补充性问题：－过程是如何进行的？（工作内容）－哪些岗位/部门/人员为过程提供支持（过程支持）－过程是使用哪些物质资料实现的？－过程落实的效果如何？（效果）在第二步中，针对提出的上述问题，将会识别潜在风险，然后，就需要在评审中对这些潜在风险开展评价，以确保它们可以被控制在适当的范围内。11二.潜在供应商分析（P1）1.潜在供应商分析的目的和意图潜在供应商分析做为决定是否发包的准备工作，其作用是对新的不了解的供应商（申请方）的生产基地和工艺技术开展评价，必要时，还可能对申请方的研发和过程潜力开展评价。潜在供应商分析涉及的是由采购部门特别指定的零部件以及特别指定的过程。而评价的内容则包括供应商加工制造相类似产品的经验，以及实现产品和过程的潜力。12在潜在供应商分析之前，应开展一项采购市场分析，以便限定需要开展的潜在供应商分析的数量。潜在供应商分析的结果可以触发以下的一些决定：－暂时批准项目－一定时间内的针对具体产品的批准－批准交付一定数量的产品/批准小批量生产即使潜在供应商分析的评价结果是正面的，也不一定就代表肯定会发包。然后，一旦潜在供应商分析的评价结果是负面的，那么就肯定不会发包。132.前提条件由于供应商到发包前为止在特殊的客户要求方面尚没有任何经验，因此，可以通过对类似的过程（必要情况下可以是竞争对手的产品）开展评价。对其质量能力进行的预测。由于评价在询价和报价阶段客户和申请方（潜在的供应商）之间尚不存在合同契约关系，因此，应至少就如下的一些事项进行约定。•保密•访问权限•将结果透露给第三方143.准备工作在潜在供应商分析的准备工作中，信息的采集至关重要。而信息采集的一个重要的组成部分就是要求供应商提交自我检查表以及自己调研。见附件二供应商自我调查表的内容可以是：•一般的供应商信息（所在地、法律形式、规模）；•报价所在地的批量供货的产品情况•由第三方对质量能力的评级和/或针对内部价值创造过程的自我评审•下级供应商、模具供应商•合资企业的开发、合作伙伴/知识技能、开发部门核心能力的合作•项目管理、产品研发所采用的方法、设计系统、创新、专利•实验室装备、检验用装备、试制/手工样件154.潜在供应商分析的开展在下面的图表中，描述了潜在供应商分析的过程，在潜在供应商分析P1过程中需要评价的问题都是从过程要素P2-P7中选出的问题，对应的问题一览表见附件五。对于潜在供应商分析，需要开展单独的评价，这是因为潜在供应商分析的目的并不是要进行量化的评级，而是更多的希望得出“合适”或者“不合适”的判断。16P1潜在供应商分析说明初始状况并对委托内容进行界定要求供应商提交自我调查表，并加以评价制定模块提问表确定评审小组现场视察风险评价说明为资质升级所提供的资源不了解的供应商不了解的生产基地不了解的工艺技术给供应商的反馈（收集补充信息）在知识储备库的基础上编制具体的问题（产品和过程要求）或者设计任务书组建一支由专家组成的小组，这些专家应来自以下的一些领域：•质量•研发•采购•物流•在一道（其他客户的）类似的过程或者产品的基础上，对过程开展评价.•出具报告（包括评审中的发现以及不符合项）•展示结果•信号灯预测/推荐/否决评审人员负责的工作结束说明内部资源的供应（客户）•何如纳入供应商发展计划17三.提问表的应用（过程要素P2-P7）此处的提问表是评审人员的参考基础。根据产品在其生命周期中具体所处的阶段（插图2），评审人员将为评审挑选出相关的过程要素。在考虑到已知的产品/过程风险的情况下，可以将补充的特别要求与有过提问进行关联。提问既可以应用于物质类产品的过程，也可以应用于生产辅料。提问表结构：针对过程要素的提问的具体编排如下：－提问－最低要求/与评价有关的问题点－要求以及产品风险证据的可能的事例－提示18这些可能的事例给出提示，这一提示对于特定的产品/过程会是非常重要的。与评价有关的问题点要根据具体的产品/过程进行选择。必要时加以补充、分析以及评价。在这里例举的事例应提供可能的证明，这些证明能够适当地展示出具体的产品风险。不过，只会根据最低要求/与评价有关的问题点开展评价。对于审核员而言，评审由两部分相互独立的步骤组成：1.审核提问表中的提问，采用的是关闭式方式，这些提问审核员必须能够根据自己的理解转变成自己的提问方式。2.为了回答最低要求/与评价有关的问题点，审核员要在准备工作的基础上，把需要识别的风险融入开放式方式的提问中去。19针对产品和过程，对过程要素P3和P4进行了汇总，以方便中小型企业的具体应用，必要时，也可以将这两个过程要素用于针对产品规划和过程规划的评价以及针对产品开发和过程开发的评价。在风险分析的基础上，应将识别到的风险与现有的提问表进行对比，并且将它们整合到现有的问题当中。如果不能与任何现有的问题进行关联的话，那么，同样也可以选择提出一个新问题。当然，这样会导致结果可能不再具有可比性。在这种情况下，必须对打分表进行相应的调整，并且在审核报告的首页上加以提示。20潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向P2项目管理2.1是否建立了项日组织机构（项目管理），井且为项目管理以及团队成员确定了各自的任务以及权限？Xxx2.2*是否为落实项目规划了必要的资源，相关的资源是杳已经到位，并且说明了变更情况？xxx2.3是否已经编制了一份项目计划表，井且与客户进行了协商沟通？xXX2.4项目管理机构是否可以在项目进行中进行过程中提供可靠的变更管理？XX2.5*组织内部以及客户那里相关负责的人员是否已经被纳入变更管理？Xxx2.6是否为项目编制了一份质量管理计划，该计划是否得到落实，其落实情况是否被定期监控控？XXx2.7*是否建立了事态升级过程，该过程是否得到有效的落实？xxX21P3产品和过程开发的策划3.1针对具体产品和过程的要求是否已经到位？xXx3.2*在获得的产品要求和过程要求的基础上，是否对可生产性进行了综合的评价？XX3.3是否为产品和过程开发编制了计划表？x3.4针对产品和过程开发，是否考虑到了所需的资源？X3.5对采购对象，是否编制了相关的质量管理计划？x潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向22潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向P4产品和过程开发的实现4.1是否编制了DFMEA和PFMEA,并在项目进行过程中进行了更新，同时确定了整改措施？xx4.2产品和过程开发计划表中确定的事项是否得到落实？x4.3人力资源是否到位并且具备素质？xx4.4基础设施是否到位并且适用？X4.5*针对各个具体的阶段，是否在要求的基础上取得了必要的能力证明以及批准？Xx4.6是否针对各个具体的阶段应用了生产CP，是否在这些计划的基础上编制了具体的生产和检验文件？x4.7是否在量产条件下开展了试生产，以便获得批量生产放行？X4.8采购方面的计划任务是否得到有效落实xX4.9为给批量生产起步阶段提供保障，是否对项目交接进行了控制？xxx23P5供应商管理5.1*是否只和获得批准且具备质量能力的供应商开展工作？xx5.2在供应链上是否考虑了客户要求？xx5.3是否与供应商就交货能力约定了目标，并且加以了落实？X5.4*针对采购范围，是香获得了必要的认可？xx5.5*针对采购范围约定的质量是否得到保障？xx5.6是否按实际需要对进厂的货物进行了储存？x5.7针对各具体的任务，相关的人员是否具备资质，是否定义了责权关系？x潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向24潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向P6过程分析/生产6.1什么输入到过程中去了？过程输(Input)6.1.1*是否在开发和批量生产之间进行了项目交接？xXX6.1.2在约定的时间，所需数量／加工批量的上道产品是否能够被送至指定的仓库／工位？xx6.1.3是否按照实际需要对上道产品进行了仓储，所使用的运输工具／包装设备是否与上道产品的特殊特性相互适应？xx6.1.4是否有必要的标记/记录/认可，并且与上道产品相一致？xx6.1.5在量产过程中，是否对产品或者过程变更开展了跟踪和记录？x25潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向6.2所有生产过程是否受控？工艺流程6.2.1*在生产控制计划的基础上，重要的要求是否完整地体现在生产和检验文件中？XX6.2.2对生产工艺流程是否进行了放行，并且对设置数据进行了采集？xx6.2.3*使用的生产设备是否可以满足客户对具体产品提出的要求？Xx6.2.4*在生产中是否对重要的特征进行了控制管理？xX6.2.5对于报废零部件、返工零部件以及调整用零部件，是否单独放置并且相应加以了标记？xx6.2.6是否采取了措施，防止在材料/零部件流转的过程中，发生混批/混料的情况XX26潜在供应商分析＊＊运输＆零部件搬运基本出发点＊＊＊过程责权关系目标导向联络沟通风险导向6.3哪些岗位为过程提供支持？人力资源6.3.1在监控