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【干货分享】人才盘点为什么人才盘点？人才盘点是指对人力资源状况摸底调查,通过绩效管理及能力评估,盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。为什么人才盘点？组织•实现经营目标•发现内部人才•建立人才体系•人事决策依据员工•明确发展方向•落地发展计划•激励员工成长盘点些什么？人才盘点做什么业务战略分析需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变人才盘点供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的的数量、质量；成熟度、潜力差距分析能力人才发展计划人才盘点的操作模式人才盘点的操作模式开门盘点关门盘点从CEO到基层经理都亲自参与，依赖于他们的评价结果业务经理主导在一定范围内公开讨论对管理者的评价、任用（逐步）覆盖全员与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“固定项目”只是高层与HR亲自参与，依赖于外部评价工具人力资源主导仅限几个人知道的机密仅覆盖关键管理岗位无法直接与人力资源其他模块关联人才盘点的操作模式人才盘点的关键环节和成果岗位胜任力模型新进人员信息匹配内部人员信息配置目标岗位胜任力模型培养储备高端人员信息晋升能力潜力个性价值观潜力个性经验绩效基层管理人员初级人才池中层管理人员中级人才池高层管理人员高级人才池初级技术人员初级人才池中级技术人员中级人才池高级技术人员高级人才池评价评价公平、公正、客观人才盘点的关键环节和成果规划提评识名价别晋升储培追备养踪确定各职级岗位的发展路径和胜任力模型提名胜任力测评360评价绩效－潜能矩阵分析培养计划360评价绩效分析沟通反馈排序分析对比分析高层管理者储备人员HR部门业务主管参与者胜任力模型员工档案项目流程项目依据项目规划人才评价人才培养人才晋升人才盘点的关键环节和成果人才盘点会的与会人员？人才盘点会是人才盘点工作的核心组成部分。在盘点会上，组织的管理者们将对内部人才的绩效、能力、潜力等进行充分且深入的讨论，并做出人才选用、培养等一系列决策。人才盘点会直接上级全面介绍下属、部分隔级下属提供行为事例提供并优化发展建议主持人引导讨论隔级上级了解隔级下属的关键信息了解再隔级下级的关键员工了解直接下级的人才盘点表现平衡与解决分歧斜线上级提供信息了解其他团队的人才笔记员记录讨论中的关键信息总结陈述渣打银行战略人才会议（SPA）PPT以下材料由总经理完成准备战略人才会议（SPA）是一年一次的结构性沟通，从整体、战略角度传递业务、组织、员工事项等观点。这个交流从前几年到2011年，就提高领导才能方面的思路做了进一步拓展。这次交流将在我们所做的成果之上进行讨论。1.回顾去年SPA的行动和进展状况7.你的人才梯队业务内容8.关键继任者风险2.CEO最关注的3个业务方面的问题9.团队能力回顾3.你的业务展望10.领导能力计划焦点：人才评估目前与未来的人才计划4.员工敬业度11.未来3年，以人为本5.多样性与内涵12.行动计划初稿6.你关注的10个高潜力人才交流内容要点（12页PPT）最佳实践：渣打银行人才盘点的工具方法？人才盘点核心工具潜力评价PotentialEvaluation九宫格9-Boxtool经验地图ExperienceMap个人档案PersonalProfile汇报模版PPTDeck如何进行潜能评价?知识技能经验社会角色/价值观自我形象个性/智力内驱力/动机我们的定义:核心潜力指标包括以下5个方面，测评中将采用不同的方式进行评估成就动机Achievement有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；向上发展的愿望强烈，勇于承担风险和责任。快速学习LearningAgility有好奇心，广泛涉猎知识，能够快速地掌握问题和知识。思维敏锐Thinkingbeyondtheboundaries反应速度快，善于洞察问题本质，发现不同事物之间的联系，考虑问题的角度与众不同，提出的观点让人眼前一亮人际理解Socialunderstandingandempathy站在对方角度上体会其感受或领会其意图的能力，以及良好的心理承受力，持续保持乐观、开放和包容的心态。影响力Influence通过对他人施加特定的影响、留下特殊的印象，使他们接受或支持自己的想法或打算用九宫格帮助管理者判断高潜人才369258147楷模/出色胜任待提升尚待改进良好优秀潜力业绩蓝色区域：高潜力人才出现的可能性大Promotable:提升1个管理层级（3-5年内）HighPotential:提升2个或以上管理层级（3-5年内）黄色区域：一般潜力人才StableinPosition:保留在现管理层级成就动机学习能力思维敏捷人际理解影响力最佳实践：Adidas九宫格观众spectator候补队员PlayerunderreviewEmergingplayer优秀选手Topplayer可靠选手Solidplayer明星Star新兵rookie冠军Champion表现PERFORMENCE潜力POTENTIAL表现突出的候选人清单有争议的黑马清单边缘上的候选人清单不太可能的候选人清单最佳实践：强生的人才盘点矩阵绩效结果高低潜力测评高低444533134成长者：高潜力、高绩效的高管，需要安排发展项目保持者：绩效持续性良好，潜力与职责相匹配的高管移动者（绩效不合格者）：根据其次优表现或员工发展记录，重新安排工作岗位移动者（阻碍发展）：绩效表现差，或阻碍职位上升的潜力缺乏的经理移动者（退休）：24个月内退休者四个角度：潜力测评绩效结果岗位责任水平员工发展代码圆圈大小5-出色4-优秀3-胜任2-有待提高1-不合格领导力经验地图经验类型典型岗位解释前端销售、一线服务直接的客户界面类的岗位，了解客户对公司业务的直接感受，体验业务增长的压力，了解公司战略对一线的意义后端职能类、产品研发类非客户界面类的岗位，作为公司内部运营的一部分，了解业务协作，提升服务意识等P&L区域总经理、地区经理负责价值链端到端的所有环节，完成价值创造的全过程，既掌握资源，也要对业务损益负责扭亏为盈亏损地区负责人面对业绩下滑，在时间压力下完成对组织、团队、个人方面的困难决策，考验个人毅力市场开拓地区营销中心负责人根据对市场机会的判断，策略性地通过多种途径，与当地政府、企业打交道，获取或储备关键资源，发展更多客户国际外派外站岗位长期或短期国际外派带团队高级经理、副/总经理管理一个团队，有多个下属；或者管理多个团队，平衡每个团队间的需求全球项目项目负责人/兼并收购完成跨区域、跨职能的项目，持续时间超过一年，如主持或作为主要成员参与重大项目的商务谈判、招投标总部战略岗位战略规划、人才培养在总部担任负责全局性工作的岗位，具有战略价值，要求全球视野建立针对岗位的经验地图，对后续人才培养至关重要BU负责人经验地图典型岗位前端销售、营销、一线服务后端职能类、产品研发类P&L区域总经理、地区经理扭亏为盈亏损地区负责人新市场开拓地区营销中心负责人国际外派海外代表处负责人带团队高级经理、副/总经理全球项目商务谈判、兼并收购总部战略岗位战略规划、人才培养BU负责人岗位经验候选人现有岗位经验对于高潜力的员工，建议使用内部轮岗的方式进行发展，首先要基于经验地图，确定员工需要提升的经验类型，以便确定轮换岗位（包括基于项目的任务委派）发展型岗位/任务定义创业创造一项新的业务领导跨职能团队与不同的跨职能人员一起工作变化工作职责范围承担更大的岗位职责、业绩目标或者增加下属人数兼并收购参与兼并收购与关键领导者工作与成功的领导者一起工作或接受辅导解决问题解决棘手的业务问题或者项目从失败或错误中学习学习在决策或行动产生的错误负责业务结果对影响业务的决策的结果负责管理不熟悉的领域在不熟悉的业务领域担任管理者推动变革为组织培养与引入新的观念、事物案例：加拿大皇家银行（RBC）高层管理者的经验地图信息内容评价方法评价者结果代表业绩绩效考核直接上级过去的贡献经验工作履历分析专家（内外部）知识、经验的积累能力基于岗位胜任力的360度行为化问卷上级、同级、下级、自评当前岗位胜任度同事的认可度潜力心理测验/评价中心技术专家（内外部）发展空间个性性格测验专家（内外部）行为风格科学的人才评价方法360度评估（360°Feedback）是指由员工自己、上级、下属、同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。【简介】360度评估自我评估上级评估同级评估下级评估客户评估能力评价常用工具：360评估潜能评估方法之一：在线测验管理能力测验性格测验思维能力测验潜能：能否愉快、持续地做好工作潜能：能否高效地做好工作管理胜任潜质与工具矩阵表示例管理胜任力潜质能力预测个性预测高潜人才思维能力测验管理能力测验MAP职业性格测验管理自我思维能力压力承受成就导向管理任务计划安排问题解决监督落实任用委派开放创新管理他人激励他人指导培养沟通协调影响力备注：“”表示该项管理胜任素质主要靠对应的测验测量，测量结果主要使用该测验结果。潜能评估方法之一：在线测验潜能评估方法之一：评价中心技术面谈文件筐无领导小组讨论文件筐团队讨论结构化面谈案例分析综合分析√√√成就动机√√敬业负责√√团队协作√√案例分析人才发展方法沃伦本尼斯对人才发展方法在企业中感知度的调研排序发展方法排序发展方法1行动学习6海外轮岗2跨职能轮岗7参与战略制定与研讨3360度反馈8正式的内部导师制4会晤高层管理者9非正式的内部导师指导5外部教练10企业内部案例学习人才盘点成功的关键因素？什么公司不适合人才盘点？决定人才盘点的成功要素-业务策略：是否清晰？-组织文化：开放的程度如何？-高层投入与承诺：时间、资源的投入能否保障？-适合的工具：工具的匹配度如何？-与人力资源的整合一致性：与其他人力模块的衔接程度如何？-跟踪与效果评估：多大程度上行动计划能够落地？不适合人才盘点的公司1、规模较小的公司2、没有清晰业务战略的公司3、管理成熟度低的公司4、高层不重视的公司案例：某航空公司业务部门人才盘点实施流程第8周内容成果学习运营规划1.1测评名单搜集1.2测评活动监控1.3测评报告发放2.1中高层干部培训2.2一对一辅导4.1盘点会辅导4.2盘点会准备4.3盘点会召开3.1盘点材料初审3.2二次深度辅导3.3领导材料准备3.4盘点材料的整合第3周后续应用盘点会盘点材料审核辅导与培训360度测评5.1各部门盘点材料二次更新5.2信息管理部盘点材料整合5.3后续应用建议第5周（中期汇报）第7周项目启动（启动会）材料准备1.1《360度个体测评报告》1.2《360度总体测评报告》2.1《人才盘点试点疑难Q&A》2.2《人才盘点标准手册》2.3《人才盘点一对一辅导流程》4.1《人才盘点会流程指引》4.2《人才盘点会促动清单》4.3盘点会议记录3.1各部门人才盘点材料5.1《信息管理部人才盘点汇报》5.2《人才盘点试点优化建议》第2周案例：某航空公司业务部门人才盘点结果A1/B1A2/B28:30-8:408:30-8:408:40-8:508:40-8:508:50-9:008:50-9:009:00-9:109:00-9:109:10-9:209:10-9:209:20-9:309:20-9:309:30-9:409:30-9:409:40-9:509:40-9:509:50-10:009:50-10:0010:00-10:1010:00-10:1010:10-10:2010:10-10:2010:20-10:3010:20-10:3010:30-10:4010:30-10:4010:40-10:5010:40-10:5010:50-11:0010:50-11:0011:00-11:10休息休息11:00-11:1011:10-11:2011:10-11:2011:20-11:3011:20-11:3011:30-11:4011:30-11:4011:40-11:5011:40-11:5011:50-12:0011:50-12