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领导：概念及本质、领导的权力、领导的职能第三节领导现代企业管理现代企业管理一、领导概念及本质孔茨：“领导是影响人们使之追随去实现某一共同目标，是一门促使下级以热情和信心来完成他们的任务的艺术”。坦南鲍姆等人提出领导是“在某种情况下通过信息沟通过程所实施出来的一种为了达成某个目标或某些目标的人际影响力”。现代企业管理特纳在他的《管理学原理》中指出“领导是影响人们自动为完成群体目标而努力的一种行为”。阿吉里斯认为“领导即有效的影响。为了施加影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解”。领导——实施影响的一种能力二、领导的影响力现代企业管理有关领导的名言:夫有材而无势，虽贤不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下临千仞之峪，非材长也，位高也。权力是建立，创造和改变历史方向的机遇。领导影响力的来源——权利二、领导的影响力领导者实施影响的手段——权力权力的两种形式1.职权现代企业管理对待职权的两种观点:传统观点：职权是授予的，某人有职权是因为有人给了他职权。接受理论：职权来自下属接受指挥的意愿。职权：组织正式赋予管理者的能有效促使下属完成某一组织目标的权力。二、领导的影响力职权就一般的意义上讲，有两层含义：一是指政治上的强制力量，如国家权力；二是指职责范围内的支配力量。管理伦理学里的权力显然是第二层含义。由于经济管理活动的需要，管理者被赋予一定的权力，主要有：支配权强制权奖励权构成职权影响力大小的主要因素：传统的观念职位的高低资历现代企业管理2.权威权威的两层含义：使人信从的力量和威望在某种范围内最有地位的人或事物权威主要是第一层含义，有时也带有第二层含义。两层含义是相互联系的。一个人怎样才能具有权威，产生使人信从的力量呢？分析一下，权威主要来自以下几个方面：专长权个人魅力背景权感情权构成权威影响力大小的主要因素：品格才能知识感情现代企业管理现代企业管理•使组织成员获得物质特别是情感上的满足•维持组织团结、完整•提高组织适应性（1）加强对环境调查研究（2）正确设立、及时调整组织目标（3）采用权变观点设计组织结构（4）建立人力资源库，为组织长期发展贮备适合未来需要的各种人才，尤其具有创新精神的复合型管理人才。（5）加强管理，提高策略的灵活性、可行性。•指导组织实现目标三、领导的职能领导者的作用：1、指导作用；2、协调作用；3、激励作用。一、激励概述1.激励：通过高水平的努力实现组织目标的意愿,这种努力以能够满足个体的某些需要为条件.2.激励理论的类型满足/内容激励理论:强调是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率,其中一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多努力。主要理论：需要理论（需要层次理论、需要双因素理论、成就需要理论）第四节激励现代企业管理行为改造激励理论:研究如何改造和转化人的行为，如何转变消极行为为积极性行为的方法和规律。主要理论：强化理论过程型激励理论:研究员工是如何被激励去努力工作的。主要理论：期望理论、公平理论现代企业管理3.激励过程需要心理紧张动机行为目标满足反馈产生引起导致达到带来提供现代企业管理1.马斯洛与需求层次理论（1943年）现代企业管理二、激励理论2.X—Y理论：满意不满意满意没有满意激励因素没有不满意不满意保健因素3.赫兹伯格：双因素理论M=V*EM——激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率。4.弗隆：期望值理论现代企业管理当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。5.亚当斯：公平理论公平感与满足感公平感：取决于所获得的奖励与他们贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。满足感：取决于已获得的奖励的数量和仍然希望进一步得到的数量。现代企业管理现代企业管理觉察到的比率比较员工的评价（A：员工；B：参照对象）不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）＜所得A所得B付出A付出B＝所得A所得B付出A付出B＞所得A所得B付出A付出B收益—投入比不公平的结果现代企业管理参照对象（衡量标准）组织内外部员工所获的奖励与贡献之比。员工自己在不同时期所得到的奖励与贡献之比。员工自我估价或者是组织所作出的许诺。理性的曲解自己或他人的比率。员工可能要求提高自己的报酬。员工可能会减少自己的投入或工作质量。采取某种行为去改变他人的付出或多得。员工可能会改变参照对象或理性的认为这种不公平不重要。辞职调走。“趋利避害”——强化6、斯金纳：强化理论强化的类型正强化负强化惩罚忽视固定间隔可变间隔固定比率变动比率现代企业管理强化的方式第五节控制现代企业管理一、控制概述1．控制的含义指人们根据既定的条件和预定的目标或考核标准，通过改变和创造条件，使事物沿可能空间内确定的方向发展即掌握事物发展变化趋势，使其不超出预定范围。（1）控制有很强的目的性；（2）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；（3）控制是一个过程。2．控制工作的必要性（1）组织环境的不确定性；（2）组织活动的复杂性；（3）管理失误的不可避免性；（4）控制工作与管理的其他职能密不可分。控制和其他管理职能一起，形成了管理过程的相对封闭系统。在这个系统中，决策与计划职能选择和确定了组织的目标、战略、政策和方案以及实现它们的程序。然后，通过组织工作与领导工作等职能去实现这些计划。现代企业管理2．控制工作的必要性现代企业管理控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延1.预先控制治病不如防病，防病不如讲卫生人力资源的预先控制挑选培训材料的预先控制:进货检验设备的预先控制:设备维修财务的预先控制:预算通过观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，采取措施，从而消除其不利影响。二、控制的类型2.现场控制电子计算机系统的应用摄象设备的应用半夜敲门心不惊上帝有一双眼睛盯着你的一举一动现场控制的重点是正在进行的计划执行过程。是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。主管人员通过深入现场，亲自监督指导、检查和控制下属人员的活动。它包括的内容有：向下级指示恰当的工作方法和工作过程；监督下级的工作，以保证计划目标的实现；发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。二、控制的类型3.反馈控制一般人没有先见之明同样错误不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及时的重要性善于听不同意见二、控制的类型也称事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。企业常用的控制方法全面质量管理预算雇员绩效考核审计与管理审计管理信息系统现代企业管理三、控制的过程三部曲——制定控制标准；检查实际工作；采取纠正措施1．确定控制标准关键点————组织目标定量标准主要有明确数量的实物标准（如产品数量、废品数量）、反映组织经营状况的价值标准（如产品成本、销售收入、利润）和时间标准（如工时定额、工程周期）等。定性标准主要是质量标准，如工作质量标准和产品质量标准。定量标准便于度量和比较，但定性标准也不可缺少。为了使定性标准便于掌握，有时也尽可能地采用一些可度量的方法（如产品等级、合格率）。现代企业管理企业最常用的定量标准•工时定额•成本标准•质量标准•利润标准•人事标准现代企业管理2.检查实际工作第一手资源蹲点：实际，局部检查：实际，随机错误随机抽样第二手资源书面汇报：精确，系统，怕假，报喜不报忧口头汇报：信息丰富，双向，感情交流，费时，不系统电话与面谈的差别现代企业管理3.进行差异分析、采取纠正措施进行差异分析有无纠正的必要找出偏差的原因有无纠正的条件采取纠正措施现代企业管理3.进行差异分析、采取纠正措施有无纠正的必要金无赤足,人无完人区域标准还是中心标准有偏差是正常的完全没有偏差是不正常的关键问题是偏差是否在可接受的范围制定标准时就应该制定可接受范围现代企业管理采取纠偏措施改进工作方法改进组织和领导工作调整或修改原有计划或标准3.进行差异分析、采取纠正措施