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1管理的职能：领导（2）第一节沟通的概念及方法第二节沟通障碍及克服技巧第三节沟通技能开发第四节决策的概念及类型2一、什么是沟通定义：信息的传递与理解。人际沟通是指存在于两人或多人以上信息的沟通方式。第一节沟通的概念及方法3二、沟通方法口头沟通：优点是快速传递和反馈，缺点是信息失真。书面沟通：持久、有记录、可以审核。缺点是因准确导致的时间耗费。非语言方式：眼神、信号、体态和语调。电子媒介：4一、沟通障碍1、信息过滤：结构和文化的影响，如故意操纵信息，使信息失真。2、选择性知觉：根据自己的需要、动机等有选择地取接受信息。3、情绪：接收信息时接收者的感觉对信息解释的影响。4、语言的表达方式：描述性语言和评价性语言5、组织工作方式：管理者多从事开发等思考性工作，员工多从事实施等行动性工作，形成沟通的隔阂。6、沟通工具的日趋成熟与兼具情感和理智的沟通技巧的不适应第二节沟通障碍及克服技巧5二、克服沟通障碍1、运用反馈言语和非言语反馈言语反馈最好的办法：让接受信息者用自己的话重复一遍。2、积极倾听对信息进行积极主动的收寻。3、抑制自己的情绪4、注意非言语提示6一、积极倾听的技能理解和解决问题的关键：积极的倾听。倾向：在组织中的地位越高，积极倾听的可能性就越小。人每分钟说话的速度是150个词汇，而人的大脑倾听的能力则是每分钟1000个词汇。信息接受者可以扮演两种角色。积极的倾听表现为对整个信息的接受，如果立即做出判断或反驳对方是不同意见，对方就会停止信息的传递。通过提问的方式来保证理解的信息的完整性和准确性。第三节沟通技能开发7二、反馈技能1、积极反馈和消极反馈积极反馈：正面信息的反馈。难度小消极反馈：负面信息的反馈。难度大2、开发有效的反馈技能（1）反馈信息应强调具体的行为（如数据）而不是笼统的描述。（2）使反馈不针对人而是针对事件或目标。（3）及时的反馈。（4）保证理解。（5）使消极反馈指向接受者可控制和改进的行为。8三、授权技能1、定义：将权利分派给他人以完成特定的任务和活动。被授权者可以在一定范围内行使决策的权利。授权的条件和范围：清楚阐明工作，行使权利的范围，应达到的绩效水平，完成任务的最后期限等。如果对这些没有明确规定，就等于是放弃权利。2、影响授权的因素：（1）组织规模。规模越大，授权越多。（2）责任或决策的重要性。（3）任务的复杂性。（4）组织文化。（5）下属的才干。与下属的成熟度有关。93、开发有效的授权技能（1）分工明确。（2）具体说明授权的范围。（3）通知他人授权已经发生，以减少不必要的冲突。（4）建立反馈和控制机制。4、企业不同发展阶段的组织结构特征与授权“我们的成功，绝大部分原因是由于充分授权给能够有效执行的那个管理层：通常是组织最接近客户的那个管理层。”—惠普创始人大卫·帕克：《TheHPWay》10四、训导技能定义：管理者为了强化组织的规章制度而进行的活动。它是企业激励与约束机制（奖励与惩罚）的组成部分。四个核心原则：（1）即时性。指违规与实施惩罚的时间间隔。应在违规者违规后及时的进行惩处。（2）事先警告（先礼后兵）。事先让所有员工对组织的规章制度有一个清楚全面的了解。这样可以增加组织约束系统的透明度和公正性。（3）一致性。即规章制度对组织的每一个人都适用。“进入企业请放弃一切自治”。（4）对事不对人。惩罚的对象是违反规章制度的行为而不是个体。11五、冲突管理技能1、定义：由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。2、有关冲突的三种观点：传统观点：冲突对组织是不利的，它表明组织内部的机能失调，因此应尽可能避免冲突。人际关系观点：冲突对于组织来讲是不可避免的，因此组织应接纳冲突。一定的冲突具有合理性，甚至可以为组织带来好处。相互作用观点：鼓励冲突，管理者应维持一种最低水平的冲突，使组织消除对环境反应的迟钝，保持对变革的追求和旺盛的生命力。美国管理协会进行的一项对企业中层和高层管理人员的调查结果表明，管理者平均花费20%的时间处理冲突。对于管理者认为在管理中什么最重要的一项调查发现，解决冲突的技能排在决策、领导或沟通技能之前。一项关于在25项技能和人格因素中哪些与成功的管理（以上级评估、提薪、晋升来定义）具有最密切关系的研究表明，只有处理冲突的技能与管理的成功成正比。123、正常冲突和非正常冲突的界定具有建设性的冲突有助于组织目标的实现，称为功能正常的冲突。具有破坏性的冲突阻碍组织目标的实现，称为功能失调的冲突。管理的感觉：如何判定一种冲突是功能正常的或不正常的，目前还没有一种有效的测评手段。因此需要管理者的智慧进行判断。科林斯《从优秀到卓越》中体现的功能正常的冲突的表现：科林斯要求研究小组忽视首席执行官的作用，但研究小组却认为，实现卓越的公司领导人身上一定有与众不同的地方（特质）。在大量调查研究和与对照公司的领导人（有的是非常优秀的领导者）进行比较后，这些辩论最终导致了“第五级经理人”概念的出现以及对照公司的领导者是第四级经理人的观点。实现跨越公司的管理队伍的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦做出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。134、开发有效的冲突处理技能（1）处理冲突的风格（2）选择要处理的冲突要点：不是所有的冲突都值得花时间/精力去处理。需要搞清：哪些冲突在你能控制/不能控制的因素引起的；哪些冲突属功能正常的冲突。挑选出你能够施加影响和可以控制的冲突来表现你的能力。（3）评估冲突当事人要点：站在冲突双方的角度看待冲突，有可能提高解决冲突的成功比率。（4）了解冲突的根源要点：分清冲突的不同根源，对症下药。（5）选择解决冲突的方法14第四节决策一、决策的概念和类型定义：组织或个人为实现某一目标对未来一定时期内有关活动的方向的选择或调整的过程。这种选择或调整主要是通过从若干备选的行动方案中进行比较后进行的。决策的普遍性：在管理的5大职能中都存在大量的决策。15二、决策的特征（P95）1、目的性2、超前性3、选择性4、可行性5、过程性6、动态性16三、决策的类型（P96-99）（一）个人决策与组织决策个人决策：组织决策：又叫群体决策（二）战略决策和战术决策战略决策：全局性决策战术决策：包括管理决策和业务决策（三）初始决策和追踪决策初始决策：追踪决策：17（四）程序化决策和非程序化决策现实：结构良好和结构不良问题结构良好问题：直观的、熟悉的问题以及与问题相关的信息是容易确定和完整的，决策者的目标也是明确的问题。结构不良问题：新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题，决策者的目标也是不明确的问题。程序化决策：又叫常规性决策或例行决策。又固定的流程和标准，主要用于解决结构良好问题。非程序化决策：又叫非常规性决策或例外决策，主要解决结构不良问题。组织高层：以非程序化决策为主。组织低层：以程序化决策为主。18注意：非程序化决策向程序化决策的转化。现实生活中，很少有管理决策是完全程序化或完全非程序化的，绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全排除了个人判断。程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。最好将决策看作是程序化为主或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。程序化决策有助于提高组织效率。因此只要可能，管理决策都应当程序化。程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的程度，这是有利的，因为扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，而管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助。19（五）确定性决策、风险性决策、不确定性决策1、确定性决策（理性决策）2、风险性决策3、不确定性决策（直觉决策）业务决策通常属于确定性决策，战略决策一般属于风险性决策或不确定性决策。20四、决策的程序和原则（一）决策程序（P99-103）1、确定目标2、收集情报3、拟定方案4、评估方案5、选择方案6、实施方案21（二）决策原则（P104-105）1、满意原则2、层级原则3、集体决策和个人决策结合的原则4、系统原则22五、决策的方法（一）定性方法（二）定量方法23课堂讨论：什么样的领导才是好领导？方式：以小组为单位，根据你自己的体会，简要提出你认为好领导的标准，为什么？24复习思考题1、应当如何处理组织中正式群体和非正式群体之间的关系？2、什么是沟通？为什么会存在沟通障碍？沟通与管理成效之间存在什么关系？3、应如何认识和解决组织的冲突？4、决策的类型和特点。