搜索
第二章绩效管理工具目录第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡FANG第二章绩效管理工具FANG图2—1绩效管理工具的演变第二章绩效管理工具FANG表2—1绩效管理工具的比较工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代50-70年代80年代90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关系指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标第一节目标管理一、目标管理概述二、目标管理的实施（一）目标管理成功的先决条件（二）目标管理的具体实施三、对目标管理的评价FANG一、目标管理概述目标管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。FANG定义这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法来源一、目标管理概述◆195４年彼德·得鲁克《管理的实践》提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；◆1960年道格拉斯·麦格雷戈《在企业中的人的因素》提出“综合与自我调整”——自下而上制定管理目标；◆1961年爱德华·施莱《成果管理》中提出目标是自上而下制定的；◆1964年（67）乔治·奥迪奥恩《管理目标的制定》提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”二、目标管理的实施最有效的管理作风组织层次分明管理工作的反馈FANG（一）目标管理成功的先决条件二、目标管理的实施FANG（二）目标管理的具体实施计划目标实施目标（检查和自我调节）评价结果反馈二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施案例：如何衡量一个技术主管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施——如何评价目标ＭＢＯ例子：技术主管目标结果提前15天为销售小组提供建议书5份建议书中3份被接受，2份经修改后接受，均提前15天协助销售进行谈判为销售及时提供了竞争对手的技术信息并加以分析利用时间做技术简报充分地利用了时间，但被客户要求回答同样的问题两次，表达欠准确首先，明确技术主管要做的三件事情（三项目标）：二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施——如何评价目标案例分析：运用目标管理原理分析。第一个目标，每次都提前15天为他的销售小组提供标书，就是技术达标的方案。第二个目标，要协助销售进行技术谈判。第三个目标，要利用时间做技术简报。•第一项：他达到了。因为，每次都提前15天为销售小组提供建议书，五份建议书中有三份被接受了，两份经过修改后也被接受了，而且，每份建议书都提前15天。他每件事情都达到了，他得3分，这是达标。为什么不是5分？（但有时候会得到4分，为什么）二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施——如何评价目标其次，考评期结束时，拿这些目标来衡量，分析结果：•第二项：协助销售进行技术谈判，这个指标经过衡量，是超过了。因为，他为销售及时提供了竞争对手的技术信息，协助销售进行谈判。他做的不仅如此，还自己积极主动对这些销售竞争对手作出了分析。他不光看他本部门、本公司产品的技术，还帮助销售小组分析竞争对手，哪些技术信息好，哪儿有劣势，积极主动的做了一些事情。那这项目标就写超过，超过可能代表４分。案例分析：运用目标管理原理分析。•第三项：利用时间去做技术简报，这是技术部门必须做的一件事情。这里衡量的是部分达到。什么意思？他充分利用时间了，去做技术简报了，但是有时是由于出差，或者由于别的事情他就耽误了。比如，两个月才做一次技术简报，他没有达到标准，这时候就评2分了，如果他从不做技术简报，那就是1分了。二、目标管理的实施（二）目标管理的具体实施——如何评价目标其次，考评期结束时，拿这些目标来衡量，分析结果：案例分析：运用目标管理原理分析。二、目标管理的实施（三）目标管理成功实施的关键点•难度适中，有挑战，带来高绩效•以成就为导向的管理者要求•管理者的责权相符•参与式管理选择最有效的管理风格做的组织层次分明制定有挑战性的目标进行及时的工作反馈三、对目标管理的评价1、重视激发员工内在潜力目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。2、有利于组织目标的实现目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。3、有利于改进管理方式和改善组织氛围FANG优势三、对目标管理的评价1、对目标管理人性假设的质疑忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。2、实施目标管理的成本过高目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。3、目标及绩效标准难以确定。4、容易导致短视行为目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。FANG质疑【案例说明】目标管理的缺点——短期行为•一个足球队的教练，从俱乐部老板那儿得到了这么一个指示：俱乐部的老板要求他，在今年的赛季结束之前，必须要让他的球队进多少个球，并且球队要从甲Ｂ升为甲Ａ。如果这个教练以这个指示为目标，那么他会让什么人上场去踢球？三、对目标管理的评价为了达到这个目标，谁有把握能踢进去球就会用谁，就是让那些老队员上场。他牺牲了年轻的队员，那些新人就坐冷板凳了，因为，新队员不能保证会进球。结果，教练最后及时地完成了任务，球队由甲Ｂ升为了甲Ａ，教练也升了级。但他牺牲了这个队伍的什么呢？长期的发展。其实这也是目标管理最大的缺点，即短期行为。企业的目标和考评期定得越短，员工越容易冲着这个短期的目标去努力，而放弃一些长远的东西。避免办法：•在绩效考核中，一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一边加上另外一个模块———技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。在表格中怎么体现？•第一张表格是今年的目标达没达到。然后，换一张表格，除了达到今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。•这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。【案例说明】目标管理的缺点——短期行为三、对目标管理的评价第二节标杆管理一、标杆管理概述（一）标杆管理的含义（二）标杆管理的类型二、标杆管理的实施三、标杆管理的评价FANG一、标杆管理概述标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。FANG（一）标杆管理的含义五阶段标杆学习（TheFive-StageBenchmarkingModel）一、标杆管理概述内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理FANG（二）标杆管理的类型二、标杆管理的实施FANG确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高1.发现瓶颈3.数据收集2.选择标杆4.比较与分析确定绩效标准6.采取行动并及时反馈信息全面了解企业现状审视企业战略及策略绘制流程图，分析诊断关键业务流程找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）根据企业实施标杆超越的具体目标：选择内部标杆选择竞争标杆选择行业标杆选择最优标杆收集标杆数据收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据通过多种途径进行各类数据的收集5.内部沟通与交流找出绩效水平的差距所在分析差距产生原因设计标杆超越的绩效标准自上而下就标杆超越的实施进行沟通讨论并适时调整绩效标准确认各层级的绩效标准制定具体实施的推进方案优化关键业务流程调整实施方案提供反馈信息持续循环的标杆超越补充：以标杆超越为基础设计绩效考核体系二、标杆管理的实施FANG标杆管理存在的缺陷标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷三、标杆管理的评价首先，标杆管理是一种绩效管理工具。其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。FANG第三节关键绩效指标一、关键绩效指标的基本内涵二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计（一）关键绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定三、指标类别与员工责任FANG一、关键绩效指标概述关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。FANG真正的KPI必须满足三个条件：1、必须反映组织的目标；2、对组织的成功是关键的；3、一般是可以量化的。1、关键绩效指标的内涵KPI（KeyPerformanceIndicators）：即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI是用来反映策略执行效果。FANG我们给出一个好理解的：一、关键绩效指标概述1、关键绩效指标的内涵FANG一、关键绩效指标概述2、关键绩效指标的类型•组织关键绩效指标•部门关键绩效指标•个人关键绩效指标按层次分•财务指标•经营指标•服务指标•管理指标按性质分FANG一、关键绩效指标概述2、关键绩效指标的类型目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部评判表2—2关键绩效指标类别FANG关键成功领域、关键绩效要素和关键绩效指标关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（keyresultareas,KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors,KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。二、关键绩效指标体系实施二、关键绩效指标体系实施FANG1.企业级关键绩效