中国家电企业营销渠道模式比较探讨

中国家电企业营销渠道模式比较探讨摘要:随着我国市场经济的发展，现代企业之间的竞争日益剧烈，而作为企业生命线的营销手段亦得到了不断的发展完善。本文以中国家电企业为例，着眼于海尔、格力和苏宁等具有代表性的企业营销渠道模式进行分析比较，指出当前中国大多数家电企业存在的问题，并提出渠道扁平化和厂商一体化是我国家电企业营销渠道模式的未来发展趋势。关键字:家电企业营销渠道模式分销商市场营销在企业中的地位关乎于生存。随着我国市场经济的发展，竞争日益剧烈，作为企业生命线的营销手段又在不断地发展、完善，那么，什么是当前营销研究的重中之重呢？什么是我国企业在市场经济发展，竞争日益激烈，加之经济危机大环境下，突出重围，夺得一定市场的关键点呢？答案就是营销渠道。目前，我国家电行业现状：企业方面，有以海尔、格力、美的三大家电巨头为首的生产性企业，以苏宁、国美为首的全国性家电连锁企业，还有TCL、格兰仕、长虹等大中型企业；产品方面，空调、彩电、洗衣机等占70%的市场份额。各种产品、生产技术、产品价格、产品的促销手段等方面都随着国内科学技术的提高、市场营销学的完善、经济迅猛的发展而逐步趋于同质化。而当前，家电行业发展的瓶颈在于采取何种销售渠道模式，进而在成本上、速度上、控制上、效率上、可控性上取得竞争优势。然而当前的状况则是，与其说商家们为把产品转移到终端消费者手上而在市场营销方案上作竞争的话，还不如说是商家们在渠道模式上下功夫。现阶段谁掌握并运用了优质的渠道模式，谁就在激烈竞争的市场上有效地战胜对手，赢得一份市场份额。那何为优质的渠道模式呢？首先来看看有关营销渠道模式的理论。一、有关分销渠道模式理论概述首先，我们来看看什么是分销渠道？菲利普·科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。传统的分销渠道模式，可分为:(1)直接与间接分销渠道，其中以没有中间商的零层渠道且直接由生产商到客户的渠道模式称直接渠道，有中间商存在的称间接渠道。(2)长与短分销渠道，其中以层次的多与少，又可分为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道等来区分长短渠道。(3)宽与窄分销渠道，渠道的宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多，产品在市场上的分销面广，称为宽渠道。企业使用的同类中间商少，营销渠道窄，称为窄渠道。(4)单渠道与多渠道，当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售，或全部交给批发商经销，称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道，在外地则采用间接渠道等。在传统的营销方式下，渠道结构过于繁杂和狭窄。这种初期的渠道模式，从厂家到代理商再到区域分销商再到各地众多的零售商，层次多，线路长，结构复杂，成本与效率都大打折扣。然而随着我国市场经济的大发展，市场营销正在由粗放型转化到集约型。故传统的营销渠道已经不能适应当前的家电行业的发展，而必须寻找到一种新型的渠道营销方式。当然，在建立企业的营销渠道时，通常要受到社会、政治、文化和法律等多种因素的影响。因此，具体的营销渠道形态可能是多种多样的。但是，在多种多样营销渠道形态的背后，仍然可以抽象出不同的基本类型和基本特征，即形成几种基本模式。这些模式各具特性，但是它们最基本的区别在于渠道成员的相互关系和协作的密切程度，以及为达到这种协作程度的组织方式。本文就从制造商向经销商让渡市场责任这一条线来看看国内家电企业中几种较具有优势的渠道的模式。二、分析我国国内几种家电企业典型渠道模式首先，我们先探讨国内几种家电企业渠道责任分担的不同以及各自典型渠道的模式。然后，在对其优势劣势进行各自分析。最后，通过以上的探讨后提出完善我国家电企业的营销渠道模式基本对策。下面是国内几家家电企业在每个环节上具体的类型以及相应的比较。（一）海尔模式——掌控零售终端【渠道责任完全掌控型】海尔模式是相对于格力和苏宁模式其渠道责任由自己完全掌控。在激烈的市场竞争中，不少企业力图避开渠道多，层次结构繁杂等障碍来拉近与消费者之间的距离，减少流通环节，降低销售成本，使产品的价格在“微利时代”中更具有竞争力。海尔模式，就是把销售的终端掌控在自己的销售渠道下。这种模式是采取垂直营销，不论在省会城市，地级城市，还是县级城市，都建立了属于自己的销售分公司。这样，海尔所建立的销售分公司在本质上属于经销商范畴，零售商就与海尔所建立的销售分公司共同合作，开发市场，减少渠道冗长所带来的成本问题、控制问题、效率问题。目前海尔经过数十年的拓展，已经在国内建立起了上万个营销网点。国内市场分五个等级：一级，省市城市；二级，一般城市；三级，县级城市；四级，乡镇；五级，农村。（1）渠道模型，海尔相对格力和苏宁其模型分以下两步。第一步：海尔公司首先建立海尔销售分公司——海尔工贸公司，相当于区域总代理，完成公司产品的销售第一步。第二步：建立专卖店，或是联系各地方具有一定实力的零售商，把产品转交给他们来销售。在这两种销售网络中，主要以零售商店，如大商场内海尔产品专柜为主模式，占据一二级城市。而专卖店模式则在三、四级城市中占主导地位。（2）优势、劣势分析海尔这种自建营销网络的模式，把营销渠道中的大部分责任揽到自己头上，亦可称作制造商全权决定，使海尔成为渠道的主角，掌控产品成本，流通效率，控制渠道。而这种需要大量的人力物力，当然还要有雄厚的钱力作为后盾来完成的模式也只有像海尔这样的国际化的、综合实力强的、已经进入成熟期的大企业才能有这等魄力【1】优势分析①海尔模式成为海尔走多元化家电道路的基石。当前，国内家电产商均是以几种产品作为主打，就只围绕其生产一系列产品。相对而言，海尔走上了多元化的家电生产的道路，在海尔店中店、专卖店中，就可以清晰地发现海尔制造遍及空调、洗衣机、电视机、冰柜、微波炉、热水器等十几种类。而这种多元化得益于全权掌控零售终端的模式，在不考虑渠道压力的情况下，销售市场需要的成品。②既讨好了零售商，又在一定限度内满足了批发商。销售政策主要倾向于零售商这边，使之有广阔的利润分享，且不需要考虑关于销售方面的大部分责任。这样就能很好的与之合作开发市场，得到更多的零售商支持和品牌忠诚。有很强大的品牌影响力的海尔产品，在以品牌为主导的今天，极大的满足了批发商的利益。③品牌形象便于建立、发展、保持、革新。统一的专卖店布置，规范的人员管理，与零售商的良好沟通，使海尔能够更好的、更快的得到零售商、消费者的反馈意见。这样能够更准确的建立、发展、保持、革新品牌形象，以提高市场应变能力，提高市场占有率。④直接掌控零售终端，减少渠道成本，增加渠道效力，稳定市场，增大销量，增强竞争能力。【2】劣势分析①初期成本巨大。在建立渠道模式时需要大量的前期资金的投入，还有良好的了解分析区域市场，区域地区零售商等情况。②渠道终端广阔，不易于管理。销售网络在无形之中就拉大了，增加了企业对于管理方面的难度。所以，海尔模式适用于那些资金雄厚和管理能力较强的公司，并且希望能够较多的控制其下面的营销渠道和掌握更多的控制权以及走多元化道路的公司。（二）格力模式——合作合资建销售公司【渠道责任中等分摊型】相对于海尔的全权掌控零售终端而言，格力则是进一步把渠道销售责任分摊给合作的经销商方面，且格力创新型的走上了合资建立股份制销售公司的模式。格力通过在每个省选定几家大的、有实力的经销商，共同出资、参股，组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场，分担风险，分享利润。（1）渠道模型，格力的模型与海尔和苏宁在营销模式上有所不同。现以格力的主打产品空调作为分析对象，来分析格力的这种模式。第一步：首先合资建立区域销售公司，条件是地区性的实力强的大户经销商（一家或几家）。双方（或多方）分占一定的股份，且格力占大头，责任人，掌控公司的人员由格力出。然而，销售公司进行独立的经济核算，进行独立的管理，执行省内的销售计划，统一的价格将货源有效的转移到下一级进行分销。第二步：区域合资销售公司→区级合资分公司地市级的各批发商组建合资控股公司，格力不参与控股，渠道责任由合资公司承担，负责本地市、地区的空调销售业务。第三步：区级合资分公司→众多的零售商这一步接近于传统的渠道。（2）优势劣势分析格力模式下，是格力与各分销商的合作，这种合作优势充分体现在权责方面格力掌握主要的人员管理，各分销商则负责对本区进行产品的规模销售。但是，格力模式，更接近传统的销售模式，不免有传统模式的多层次、结构复杂的影子。【1】优势分析①制造商与经销商抱成一团，并肩作战，“厂商一体化”程度高。从单方面的依赖于渠道分销商到自己投资联合方式，取代了制造商与分销商之间契约的合作关系，将面前的客户转化为合伙人，在共同利益的驱动下，厂商高度协同，相互制约。制造商与分销商抱成一团，结束了制造商与分销商之间长期的利益纷争，更重要结束了各地域分销商与分销商之间的恶性竞争，使得区域内所有分销商都专心致力于合资企业的利润，也就是自己的利润。②相对于海尔模式的自建渠道网络而言，此种模式为格力优化了资源，节约了成本。制造商可以利用分销商的专业销售方式，优势资源为自己开拓市场，分担风险，进而提高业绩。③掌控价盘，防范和避免价格战。价格站一直以来不仅是制造商之间的，更重要的是分销商间的。在格力模式下，分销商之间为市场而进行的价格乱放，价格自由的情况得以控制，分销商接受统一的价格，避免了价格战。④圈住了区域经销商大户，在市场上站住脚，形成行业壁垒。格力模式的第一步就是寻找地区性的实力强的大户经销商，组建合资公司，把它们圈在自己的利益共同体下，一定的、有效的阻断了其他制造商与这些大户经销商的连接，垄断资源，形成壁垒。⑤有效的掌控上游渠道，提高了市场竞争力。【2】劣势分析①制造商的长期目标与合资企业的目标可能存在一定的矛盾，需给予解决制造商的长期战略目标一般都是走多元化，集团化的道路。而产品的多样化，就意味着合资公司，也就是分销商们要接受这个事实——为制造商的众多产品提供销售任务，但是这可能不符合分销商们的利益。于是就产生了制造商与分销商之间的矛盾，且这个矛盾是结构上的，难以解决。②合资销售公司的责任分摊不均，利润分享不均，公司管理上存在问题。合资企业一贯存在责任分摊不均的问题，在于持股多少的问题，制造商始终占大头，当然这样就制造商一头说话大了，分销商们就有可能利润分享不均，公司管理上等存在矛盾。③对于渠道的控制能力有限。格力虽然将大户销售商以共同体的形式联系在一起，但是参股控制的难度很大，在利润变薄的情况下，也不可避免的会出现分销商自行退出的现象。④格力模式固有的存在传统模式的影子。虽然是参股合资建立销售公司，但是，销售的渠道还是有层次多，结构复杂等种种传统渠道模式不可避免的问题。这对于企业而言，在产品“微利时代”到来之际，竞争日益激烈，成本、价格存在着一定的问题。通过分析，本文提出格力模式适用于那些希望走合资建立股份制的销售公司的制造商，并且能够使公司与各分销商的合作，降低风险，掌控价盘，防范和避免价格战的局面。（三）苏宁模式——厂商结合【渠道责任完全让渡型】相对于前面所分析的两个企业而言，苏宁从本质上是零售商，是家电连锁企业。苏宁作为国内家电连锁零售企业的领先者，产品从家电方面的空调、彩电、冰箱，到电脑、通讯产品，涉及面很广。像苏宁这样的零售商是传统渠道中不可或缺的渠道成员，对于我国传统的家电大市场而言，在以前的计划经济时代背景下就是家电销售渠道中不可替代的地位，特别是在我国家电企业刚刚起步时期，家电大卖场是唯一的终端渠道。因此，在市场经济下，零售商作为与顾客最近的销售终端，苏宁在这方面有其自己的特点。苏宁模式与海尔、格力不同，其模式在于双向发展开拓市场。下面从两点说明其模式的不同。第一，苏宁本身就是一家零售商，它的家电连锁卖场成为其销售产品的主要渠道。苏宁接受上游其他家的企业的家电产品，为其提供销售