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-1-生产管理办法一、施工现场质量进度控制：机关科室对施工现场的质量进度控制主要以日常指导把关和定期检查督促的方式进行：1、日常指导工作：①组织会审和审批分项工程的专项施工方案，分项工程《施工方案》分两类进行管理，一类是一般性分项工程《施工方案》，该类方案，由项目部技术主管组织相关技术人员编制，完成后报技术科，由技术科组织，材料科、项目部，技术科，安全科，会审，会审通过后签发执行，另一类是国务院《建设工程安全生产管理条例》中明确规定的必须编制专项工程施工方案的分项工程，该类方案由项目部完成编制后经总工程师组织技术科、项目部、材料科、安全科会审，会审后报监理审批，然后下发项目部执行。②、分项工程作业技术交底，分项工程作业技术交底，按作业技术交底和安全技术交底两类进行管理，分别由现场项目部技术员编制，项目部技术主管签认后，进行现场交底并执行，交底时，交底人和受交底人分别签字，交底资料一式两份作业交底报技术科，安全技术交底报安全科备案。③进度计划，《施工组织设计》中确认的进度计划是最基本的总控计划，在项目施工过程中由项目部根据施工现场实际情况在保持总控计划基本框架的前提下，自己组织编制，周月计划。分别报技术科，公司总工，经理和监理，批准后，分发技术、总工、经理、监理材料，既作为月度考核指标，又作为项目月度内组织施工的依据。a、材料计划：1、材料计划分总控计划和阶段性作业计划两类，总控计划是在项目建设过程中公司从总体上控制成本，指导阶段性作业计划的编制的计划，深度达到单位工程中的分项工程米工料分析。阶段性作业计划是施工项目部为了在施工过程中有计划，有顺序，科学合理地组织材料和控制现场施工用料，最终达到各工种在施工作业过程中控制成本的目的，深度达到施工流水段中的分项工程工料分析程度。b、计划的编制和确认：-2-①总控计划，总控计划由技术质量科根据单位或单体工程设计结合已会审的《施工组织设计》编制而成，经总工程师组织，材料科、技术质量科、项目部进行会审，会审通过后，将通过的总控计划和会审会议纪要编成文件，经总工程师签认，报公司办公室备案后，分别分送至，材料科、项目部、监理、公司经理，总公司总工，相关的项目部。2、定期检查督促、落实程度。公司每周，月将由办公室组织总工程主持，由技术质量科、材料科、安全科参与，对项目部的各项计划指标的落实情况进行全面检查，对检查发现的问题视具体情况，给于书面通知，并要求在1-7天的时间内进行整改，整改完成后，由相应专业部门归口进行复检认可，对在规定时间内未整改的问题无特殊理由，公司将给于一定的处罚。检查的项目、标准执行《施工组织设计》中的要求。二、质量控制：1、工程验收组织：分项工程检验批由项目部组织，并邀请监理参与进行验收，分项工程评定由技术质量科组织，总工程师主持，相关部门参与进行评定，报监理签认，为了配合公司月度考核，分项工程评定所含检验批的数量，在征的监理同意的前提下，可随项目部月进度所含检验批的数量作出专当调整:分布工程质量评定；根据《建设工程统一验收》标准的要求，结合工程施工的需要，由项目部申请技术质量科认可，总工程师批准，报总公司，由总公司组织相关参建部门和单位进行验评，所有验评资料统一报技术质量科归档，以备移交，保存。2、施工用料：进入工地的工程用构成工程实体材料和措施材料，统一由材料科，组织项目部相关人员就数量质量进行验收，对一些重要材料，必须采取样品标本比较的手段进行验收，材料样本一经确认后，由材料科、技术质量科，项目部各自保存一份，涉外承包工程按招投标文件的约定执行。三、合同管理：①合同的起草订立：施工过程中的各项劳务合同按价值和重要程度分类起草订立，价值在伍仟元以下的合同由项目部起草订立，报建筑公-3-司经理批准，价值在伍仟元以上的合同，由办公室统一起草，办公室组织，建筑公司经理主持总工程师，项目经理，项目主管技术人员，技术科长，材料科长，安全科长。工程承包人进行会审，通过后报总公司总经理，财务主管，总工程师批准后订立。公司涉外承包工程合同的起草订立按招投标文件的约定执行。2、日常管理：①存档备案:签订后的合同必须到办公室备案以备公司经理查阅，劳务合同无特殊情况时，一般签认8本，分别由总公司财务主管，建筑公司经理，总工程师，技术科预算人员。项目部经理，办公室，材料科承包人各持一本，涉外承包工程按招投标文件约定的份数具体安排，必要时经经理同意可复印。②变更：合同变更必须在7天内全面完善，根据变更内容涉及的金额广泛程度，确定是否上会讨论，需要讨论时按合同起草订立的组织方法执行。工程变更。洽商视变更的状况在7～14内全面完善具体，时间按合同约定的具体时间执行，上会讨论的变更必须形成会议纪要，然后在规定时间内逐步完善，无论合同变更还是工程变更，严格按规定的流程操作，合同变更签认后和工程变更会签后，所需要报送的部门和人员按合同起草订立的规定执行。③工程款支付：支付条件：进度、质量、成本、安全四项指标按计划或控制目标完成。支付程序：施工现场在公司周检查合格和月底完成各项计划和控制指标的前提下，每月25日～26日将工程形象进度报公司技术质量科，然后技术质量科组织，经理或总工程师主持、材料、安全，主要负责人及相关人员参与，在当月27日～30日，到现场就进度、质量、成本、安全四项主要指标进行复核检查，复查合格后，各方会签确认。在复查合格的前提下，施工队按合同约定的付款方式，报审工程款申请，经项目部技术、质量、安全、项目经理签认后，由总工程师、公司经理确认，报财务提款。-4-四：安全管理：1：机构设置：项目部必须设专职安全管理机构，安全管理机构以项目部经理为核心，项目专职安全员，班组兼职安全员为机构主要成员，其余辅助成员可视具体情况确定。2：日常管理：①人员要求：专职安全员以及建设部和地方政府有关部门规定特殊工种人员，必须持证上岗，杜绝无证上岗。②人员备案：公司正式员工上岗资格证由公司统一归档保存，临时外聘人员，应聘时必须出示资格证原件，录用后将资格证复印件和登记表一同报公司办公室备案。③：安全考核教育，各岗位各工种人员上岗前由公司统一组织安全教育培训并进行考试，考试不及格者不得上岗，具体培训时间按工程所在地有关政府部门的要求，结合公司实际情况决定。考试成绩及考卷由安全科统一归档。④《方案》《交底》属于国务院和地方政府主管部门明文规定编制专项《施工方案》的项目，必须由项目部客观的编制主项《施工方案》，《方案》编制完成后，按照《施工组织设计》会审，报审，归档备案的程序履行一切手续，最后由项目部按《方案》具体组织实施，分项工程开工前必须由项目部专业技术人员编制《安全技术交会》，经项目部专职安全管理负责人签认后，安全管理负责人组织作业人员，由编制《交底》专业技术人员当面交底，交底后双方互相签字方可开工，《交底》和交底签字记录报安全科备案，并抄报公司总工程师。⑤项目开工后，临水临电启前用，由项目部组织、公司、总工、材料、技术、安全、办公室，对现场进行联合验收，合格后方可启用。⑥大型机械安装完成后，由安全科、组织、总工程师、项目部-5-负责人、技术科、组成联合验收组，进行内部予验。合格后，方可启用，如需相关部门确认后尚可启用的设备还必须邀请相关部门进行进一步确认。五：资料管理：1：机构设置:项目部设专职资料管理机构，由项目技术主管具体负责相关人员参与。2：内容和管理方法：项目部资料管理既包括项目分部工程中的各项施工内容，也包括安全资料的内容具体管理方法为：项目部负责施工现场内的资料编制、收集，其余由相关部门提供，技术科负责统一整理，归档、并监管项目部的日常工作，总工程师全面负责。