管理者的角色定位、认知及转化

管理者的角色定位、认知及角色转换2018综合管理部：陈玲目录CONTENT一、管理者的正确角色认知二、管理者的正确角色定位三、管理者应该具备的基本素养四、基层管理者应该具备的能力五、从员工到管理者的角色转换01管理者的正确角色认知一、角色认知的重要性角色认知指什么？是指角色扮演者对自己所处的地位、作用及行为规范的实际认识以及对其他角色关系的认识；角色认知是角色扮演的先决条件，一个人能否成功地扮演各种角色，取决于对角色的认知程度。子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴一个人活着的不同角色角色认知的重要性01020304每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色，正确的角色认知才能让你知道什么该做，什么不该做。社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为规范。如果你扮演的角色与之不符，就会被否定对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好如果对角色不理解，社会、家庭、企业都会一片混乱。——例如：警察要维护治安，医生要治病救人，清洁工维护环境........。——父母：有抚养子女的职责；孩子：有赡养父母的义务；军人：服从命令是天职.......——例如：同样演小品，为什么赵家班演的大家都爱看.......——消防员遇到火灾把腿就跑；警察看到坏人视而不见；老板去推销业务；员工在制定战略方针.......二、管理者的角色认知管理是是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。什么是管理？通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的人。什么是管理者？12区别专才英雄依靠个人努力善做具体业务工作面对事非管理者通才领袖依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。人与事的平衡管理者非管理者和管理者的区别区别管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：优秀员工管理者组织中位置执行层监督管理层职责范围专项事务团队工作对象事人+事工作技能作业/业务技能人际、管理评价标准个人成绩团队业绩自我实现技术专家/优秀业务员管理专家骨干员工与管理者的区别管理者的不同角色上级、下属于同事人际角色负责把上级的信息传达给下级；把下级的诉求和情况传达给上级信息传递角色日常工作中，种种问题的决策者；在权限范围内对工作的开展，问题的解决做出相应的决策。决策角色管理层的种种角色领导者监督者决策者授权者培训师角色种种控制者信息沟通者变革推动者事务联络者工作协调人替身报告人代言人责任人学生执行者上级下属02管理者的正确角色定位一、管理者在组织结构中的位置经营者管理者基层员工员工员工员工董事会高层管理者中层管理者基层管理者员工一、管理者在组织结构中的位置高层管理•组织的领导者中层管理•行动的领导者基层管理•领导广大员工经理层是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。角色错位1土皇帝★过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”；★用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；★官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。★认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。2民意代表管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。3自然人经常会看到或听到有的管理者说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是管理层的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。4传声筒曾见到过这样一个管理者，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。对上司发表个人意见是没有问题的；对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的；对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。如一方诸侯或小国之君站在下属的立场意气用事把自己当成普通员工此类管理者，可有可无。角色错位5业务员、具体的执行者事必躬亲，什么都自己做。结果自己忙死了，员工闲死了。员工得不到锻炼，成长不了，自己没有时间做规划，团队管理一团糟把自己当员工不同角色的正确定位四个维度对上级代表下级；对下级代表上级；对同僚代表内部客户；对外部代表公司。不同角色的正确定位替身职务代理人职责履行者执行者报告人学生下级角色1、作为下属的管理者（下级）角色定位四项职业标准A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定D、在职权范围内做事不同角色的正确定位3、作为下属的管理者角色定位●你必须为本部门所有情况承担责任：•出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自身找原因；•遇到困难，走在员工的前边，•妥善地解决问题。●不折不扣地完成任务是你的任务：•正确领会上级的意图；•服从上级的指挥；•就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助；•尽力克服困难，圆满完成任务；•及时向上级汇报任务完成情况。●能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。•善于发现员工的问题所在；•设立重点目标，制定培训计划；•选择合适的时机与方式进行培训；•及时评价与跟进，发现新的问题。不同角色的正确定位2、作为同事的管理者（平级）角色定位：内部客户——两个经营对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企业内部结构中相互有业务交流的那些人。内部客户的原则要点——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商——同事是我的衣食父母——将同事当作外部客户——克服“客户陷阱”——从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变——让内部客户满意不同角色的正确定位3、作为上级的管理者角色定位LOREMIPSUM监督者控制者培训师授权者决策者领导者游戏规则的制定者和维护者•经理人角色的七大变化——在工作内容上，从做业务到管理——在实现方式上，从野牛型到雁群型——在工作方式上，从个性化到组织化——在人际关系上，从感情关系到事业关系——在目标上，从个人目标到团队目标——在工作力度上，从守成到变革——在管理方式上，从指挥到授权不同角色的正确定位3、作为上级的管理者角色定位●确保员工以高度热情、信心来完成任务•为部门设立目标，让大家清楚努力的方向；•了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作；•利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性；•保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望；•表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；●组织人力、财力与物力，确保任务完成•拿出工作任务整体思路和具体行动计划；•合理分工，明确职责；•对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。●能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。•善于发现员工的问题所在；•设立重点目标，制定培训计划；•选择合适的时机与方式进行培训；•及时评价与跟进，发现新的问题。03管理者应该具备的基本素养一、管理者的基本职业素养职业素养职业化专业化1、职业化素养积极向上不抱怨，永远传播正能量绝对服从并执行公私分明，不以权谋私不找借口找办法公平公正对事不对人凡事从公司角度出发，以公司利益为重严于律己，不走特殊化1、专业化素养21不断提升自己以胜任岗位工作具备专业的岗位知识、技能和技巧04基层管理者应该具备的能力基层管理者的基本能力沟通能力培训能力规划与统整能力协调能力自律能力4251学习能力6LOREM3执行能力7自律能力05如何实现从员工到管理者的角色转换一、角色转换过程中的困难和障碍１、过去的角色习惯——难于改变２、依然围绕个人思考问题３、依然以个人为中心的行为模式４、关注个人业绩重于关心团队业绩５、缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任６、把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众７、关心业务与技术重于关心管理８、不知道那些话不该说，那些事不该做９、忙于救火而不是解决问题角色转换二、正确的角色认知和定位是角色转换的基础三、需要转变什么1从执行者转变成决策者3从被支配者转变为支配者2从被领导者转变为领导者4从关注部局者转变为关注全局者5从承担小责任者转变为承担大责任者6从相对独立工作者转换为发挥团队作用者7从被激励者转换为激励者四、3多战术多问多看多学习不要急着做出反应和决定，先反问自己。遇到事情先问自己：你现在的角色是什么？应该以哪个角色来看待问题？这个角色定位是什么？职责是什么？（我们经常犯错，是因为我们忘记了自己的角色）观察别人是怎么做的，从模仿开始。通过不断的学习来提升自己的思想意识和专业能力完成情况1创意支持特点一2创意支持特点二5创意支持特点五6创意支持特点六3创意支持特点三4创意支持特点四项目展示80%50%产品您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。项目项目展示您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题项目展示您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后相关标题经验教训标题内容标题内容标题内容右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您可以点击文字框输入您的描述说明，或者通过复制粘贴，在此录入您的描述说明。在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明，在此录入上述图表的综合描述说明。项目展示70%50%90%20%相关标题相关标题相关标题相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。04经验教训设计的智能应用的智能互联的智能经验教训123相关标题相关标题相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。经验教训您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题经验教训标题内容您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后，在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。相关标题您的内容打在这里，或者通过复制您的文