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一位非常优秀的销售部经理，由于业绩优异，被提拔为公司的总裁，董事会给予其厚望。可是结果却事与愿违，虽然他一直在努力工作，可以说是付出了全部的心血，但是在他的领导下，公司的经营业绩日趋下滑，濒临破产的边缘，他本人非常愧疚，最后以跳楼的方式结束了自己仅42岁的生命。你现在从事什么具体工作？谈谈你对这个工作的认识？如果让你选拔一位胜任这个工作的人，他（她）应该具备哪些条件？胜任力模型20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO(ForeignServiceInformationOfficer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。1973年，麦克莱兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章:(TestingforCompetencyRatherThanIntelligence),文章指出:传统的智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就，这些测验对少数民族和妇女是不公平的，并且人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作绩效的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为胜任力。胜任力的概念胜任力（Competency）是指能将某一工作(或组织、文化)中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能---任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。(Lyle·M·spencer，1993)。较容易通过培训、教育来发展的知识和技能是对任职者的基本要求，被称为基准性胜任力(ThresholdCompetency)；在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观等高绩效者在职位上获得成功所必须具备的条件，被统称为鉴别性胜任力(DifferentiatingCompetency)。员工个体所具有的胜任力有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力，因此不是所有的知识、技能、能力和特质都属于岗位胜任力。一个篮球运动员不需要很好的表达能力一位教师不需要很好的弹跳能力胜任力的内容1.知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用，或一个人所拥有的特定领域的信息。2.技能，是指将事情做好的能力，即掌握和运用专门技术的能力或完成特定任务的能力。3.社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象，即个体对于社会规范的认知与理解。4.自我概念，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识。5.人格特质，包括气质、性格、兴趣等，是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等。6.动机/需要，是指一个人一贯思考或想要的东西，决定一个人外显行为的内部动力。胜任力冰山模型胜任力洋葱模型胜任力模型的模式根据不同的工作性质和特点、不同的时空范围和目标、需求，区分为以下四种模式:（1）岗位性胜任力模型它是胜任力模型中范围最狭窄的一种模型，仅适用于一般工作岗位。如起重机械操作工，酒店客房服务员，仓库保管员，人事劳资员，财务出纳员等岗位胜任力模型，它适合于开展操作性、服务性岗位人员的招聘、选拔、培训、考评等人力资源管理项目。新疆师范大学管理心理学教师（2）功能性胜任力模型它是根据某职能部门中的专业性非常强的某类岗位人员的成功实践，总结归纳出来的胜任力模型，如市场营销、技术研发、财务管理、物流管理、工业工程管理、质量控制、人力资源管理等人员的胜任力模型。新疆师范大学心理学教师（3）角色性胜任力模型它是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深人比较研究总结概括出来的一种胜任力模型，它跨越了某类岗位人员的专业性和单一性，是对功能性胜任力模型的进一步提升，如企业家的胜任力模型、职业经理的胜任力模型乃至各级主管人员的胜任力模型。新疆师范大学专职教师（4）组织性胜任力模型它是从企业发展远景和目标出发，与企业的经营理念紧密结合，为满足公司总体战略的发展需要而确立起来的胜任力模型。它高于其他层次的胜任力模型，以角色性模型为基础，涵盖了企业的所有职能和业务部门，适用于在企业内不同工作领域、不同层次和不同岗位上工作的所有人员。新疆师范大学教职工胜任力模型建构的步骤（以行为事件访谈法为例）第一，确定绩效标准。理想的绩效标准是“硬”指标，如销售额或利润、获得的专利和发表的文章、客户满意度等。如果没有合适的“硬”指标，可以采取让上级、同事、下属和客户提名的方法。发表论文数量和级别、学生评价结果…第二，选择效标样本。即根据已确定的绩效标准，选择优秀组和普通组，也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。找出好的教师和差的教师第三，获取效标样本有关的胜任力的数据资料。收集数据的主要方法有行为事件访谈(BEI)、专家小组、360°评定、问卷调查、胜任力模型数据库专家系统和直接观察。目前采用的最主要的方法是行为事件访谈法。分别描述好教师和差教师的行为表现第四，分析数据资料并建立胜任力模型。通过对所得到的数据进行分析，寻找出能区分优秀者和普通者的胜任力。这一步具体包括假设产生、主题分析、概念形成等环节。找出好教师和差教师的关键差异第五，验证胜任力模型。一般可采用三种方法来验证胜任力模型评价模型的适用性胜任力模型的验证(1)选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任力模型是否能够区分第二个效标样本(分析员事先不知道谁是优秀组或普通组)，即考察“交叉效度”；胜任力模型能否将绩优者与一般者区分出来(2)根据胜任力模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任力模型中的关键胜任力，考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；绩优者与一般者的胜任力是否有差异(3)使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或运用胜任力模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。职业经理人的通用胜任力模型技术/专业人员的通用胜任力模型销售人员的通用胜任力模型服务人员的通用胜任力模型企业家的通用胜任力模型胜任力模型的一般应用（1）工作分析传统的工作分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任力模型的工作分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、薪酬设计提供参考标准。特定的岗位由哪些工作组成优秀的员工是如何做得（2）人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而轻视难以测量的核心的动机和特质。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。相反，基于胜任力模型的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。（3）员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，提高了培训的效用。（4）绩效管理将员工的目标完成情况及其胜任力表现都视为绩效，通过提升员工的胜任力，挖掘员工潜力，实现员工胜任力与岗位的动态匹配，来实现人力资源开发和企业持续发展的双重目标。使评估更加注重工作中的能力和行为表现，而不再仅仅关注工作职责的履行，还关注完成职责中的能力表现。（5）薪酬管理淡化了官本位思想，员工不需要通过传统的晋升获得薪酬的增加；鼓励员工提升自己的胜任力，使企业的人力资源素质不断提高；将员工的注意力引向持续的价值创造以及企业的长远发展。补充专题本土化研究：企业主的员工归类讨论在中国文化背景下，员工的岗位是否必然决定于其胜任力特征？企业主在安置员工的时候还会考虑哪些因素？企业主一般会将其员工分为哪些类别？已有研究表明，企业主在安置员工的时候至少会考虑三个方面的因素：关系、忠诚及才能，既不是我们通常所说的任人唯亲，也不是我们所期望的任人唯贤，而是综合三方面的因素，将合适的人安置到合适的岗位上。一、关系是指员工与企业主之间是否具有血缘或拟似血缘的伦理关系，依照华人社会所具有的差序格局传统而言，关系是有亲疏远近之分的。血缘关系是唯一吗？二、忠诚是员工对于企业主的忠诚度，为了避免力量分散，降低经营绩效；或是为了规范上下的秩序，避免组织内部紊乱，要求企业成员对老板毫不保留的赤诚效忠是势所必然。公忠还是私忠？才能是指员工完成组织或企业主持人所指示目标的胜任能力，往往以工作绩效来进行评定。依照上述分类标准，包括关系亲疏、忠诚高低及才能大小，企业主可以将企业组织的成员归类为八种原型：A经营核心（亲、忠、才）B事业辅佐（亲、忠、庸）C恃才傲物（亲、逆、才）D不肖子弟（亲、逆、庸）E事业伙伴（疏、忠、才）F耳目眼线（疏、忠、庸）H防范对象（疏、逆、才）G边际人员（疏、逆、庸）员工归类的动态性企业主对员工的归类，一旦形成稳定的类别，虽然不容易改变，但也绝非一成不变。亲疏变化新关系的建立或关系的经营，而由疏远转变为亲密；关系的解除或淡化，而由亲密转为疏远。婚姻，认领，结拜认、拉、攀、做、联、送听话和认同会增加企业主心目中部属的忠诚程度；相反，不听话、不认同，则会降低企业主对其忠诚度的认知听话：强调上下之间的人际和谐，公开附和企业主的意见，承认上下间的权利差距，维护企业主的面子，善于察言观色，不主动要求资源分配，等认同：毫无怀疑地服从企业主的经营理念，“诽在己，誉在上”，等忠逆变化才庸变化自修与训练，勤劳敬业，敢于接受挑战，不逃避责任。知识技能的陈旧，年老体力的下降。