价值链

ValueChain制作：王湄嘉[e-mail]制造业证券业零售业广告代理业研发采购制造物流营销销售服务商品开发营销定价承销联合募集交易商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务媒体采购开发客户宣传计划销售广告制作广告发布监视客户在当今的商业社会，各个行业都存在着价值链。价值链理论作为一种帮助企业战略分析的方法，易于了解客户的需求，以快速确定项目的方向。价值链的存在供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）市场分析客户需求调查物流线路设计分供方采购销售运营操作客户服务提货转关手续配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接行业价值链公司价值链运营价值链价值链解析方式涉及项目★战略供应商★成本分析★行业划分★竞争差异化★流程再造★成本分析★竞争差异化价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口业务为例，做价值链解析：最终成果1.公司的主要活动是什么？2.哪些是关键的活动？3.哪些是关键活动提供最大的机会？供应链市场链产业链区域链服务链知识链利润链空间链价值链价值链理论的产生二十世纪八十年代初期，价值链的理论是作为一种帮助企业进行战略分析的方法而被提出的。随后也不断产生的“供应链“、”产业链“等概念；经过二十年的发展，最终完善了价值链理论。价值链理论的衍变过程产品客户以产品为导向阶段产品事业部以产品和服务为导向阶段客户服务客户容量项目规模撤退维持维持进取以客户和项目为导向阶段供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费最终用户以价值链管理为导向阶段通过价值链分析来发现利润区和战略控制点分析方法以非口岸城市空运出口物流为例转关运输行业价值链利润率战略控制点转关手续提货配货运输出口报关空运配仓航空运输国外运作衔接？％？％？％？％？％？％？％★★注释*产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析*战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节*企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力*如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位财务管理/会计物流方案设计/开发人力资源管理基层结构运营操作（运用效率性/灵活性客户服务（客户管理/维护信赖度）销售（更多的客户资源分供方采购（服务品质/价格）物流线路设计（速度提升/成本下降）利润利润支援活动主要活动有效/迅速的信息系统的构筑与灵活应用以最佳客户服务为目标的人员培训与管理通过迅速开发独特的方案，强化竞争优势通过价值链分析来发现竞争优势的来源􀂾在公司层面，分析竞争优势的来源􀂾灵活运用竞争对手无法效仿的本企业差异化要素􀂾这些差异化要素，是公司的竞争优势来源􀂾推进价值链相关的各部门间联系，以强化差异化要素的作用􀂾计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本和边际收入）价值链案例A——效率来自系统上海宜家的价值链的系统图有限的客户服务客户自行挑选组合式家具设计低制造成本组织内部的设计着重于制造成本地处郊区宽敞的停车位将来购买的可能性有限的销售人员客户自行运输解释性目录、提供信息的展示和标签运输和组装的简易性拆装式家具款式多制造简单大多数产品有库存更多冲动型的购买全年仓储销售客户自行组装现场有足够的库存100％长期从直接供应商处采购可容纳众多顾客的店面布置宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。核心竞争力销售竞争力顾客吸引力成本竞争力价值链案例B——价值取向在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值取向，最终将决定价值链的方向。麦肯锡关于价值管理的逻辑图◆理解价值期望◆选择目标客户◆确定收益/价格选择价值◆设计产品及流程◆采购及生产◆销售及分销◆提供服务交付价值沟通价值◆沟通销售信息◆广告及市场营销◆进行市场推广活动、公共关系活动麦肯锡在全球的经营业务正在从战略咨询向业绩咨询转型就是基于对价值取向重视的一个重要表现。麦肯锡认为对于价值本身的管理牵涉到三个方面，即选择价值、交付价值、沟通价值。价值链案例C——不同价值链的结果时间点：20世纪80年代初期——90年代中期品牌优势技术优势产能优势成本优势轿车生产汽车保险轿车生产汽车租赁贷款购车汽车销售汽车保险汽车生产汽车租赁贷款购车汽车维修五十铃汽车的价值链福特汽车的价值链同期汽车行业的价值链价值取向：利润会随着销售收入增长价值取向：明智分析行业价值链发展价值链案例C——不同价值链的结果事件：20世纪80年代末期—90年代初期，世界轿车行业不景气。轿车生产轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司01020304050607080收入利润汽车生产非汽车生产到1996年，汽车租赁、贷款购车、汽车保险这三块非生产性业务销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50%。价值链案例D——耐克的外包策略很多公司开始意识到在一个产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的。十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。设计制造营销品牌管理价值链案例E——实际应用A公司的一位客户，在亚洲地区有4家工厂，生产不同规格的产品。而他们的客户往往需要采购多种型号的产品，因此，原有的物流线路是这样的。工厂客户这种模式使得客户物流成本很高，并且给销售、发货、收款等环节带来了很多的麻烦。1234ABCD价值链案例E——实际应用通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下的结构：1234ABCDA司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。工厂客户价值链案例E——实际应用供应（供应商）转变（客户工厂）销售（客户的销售部门）物流A公司的分装、物流服务最终用户通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务，并且获得更过的航线业务。1234ABCD1234ABCD价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。制约价值链在中国发展的因素1合作性思维被“输－赢思考方式”所代替。在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位。制约价值链在中国发展的因素2合作企业间缺乏诚信这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提诚信制约价值链在中国发展的因素3产供销物财人“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。中国的价值链调整的成功案例产品质量产品价格当万向公司的万向节的质量达到通用汽车的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。格兰仕也是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。产品质量产品价格