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1第7章控制7.1控制活动7.2控制的过程7.3控制的方法学习内容要求讨论题案例分析2学习内容要求控制的概念控制的类型控制的步骤控制的原理控制的方法37.1控制活动一、管理控制概念控制工作就是按照既定的目标和标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。控制是保证组织计划与实际运行状态动态适应的管理职能。控制工作使管理工作成为一个连续的循环过程。4管理控制反馈过程5二、控制的必要性•环境的变化•管理权力的分散•工作能力的差异6三、控制的类型1、按时机、对象和目标：前馈控制现场控制反馈控制2、按确定控制标准方法：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制控制类型关系图：管理的投入前馈控制同期控制管理的过程反馈控制管理的产出信息流向纠正措施81)前馈控制（事前控制、预先控制）指在企业生产经营活动开始之前进行的控制；位于制造过程的初始端；是整个活动过程、时间的开始点；其目的是防止问题的发生。（材料设备检查验收、员工招聘）92)现场控制（同期控制、事中控制）指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。（生产进度控制、指导操纵者执行规程）103)反馈控制（事后控制）指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大。（质量检查、统计分析）11三种控制类型比较分析类型优点缺点预先控制①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。事后控制为管理者提供了关于计划效果的真实信息，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。可以增强员工的积极性。在实施矫正措施之前，偏差业已产生，与“亡羊补牢”类似。12练习猎人为了纠正子弹与飞行的野鸭之间的时间延迟，常常把瞄准点定在野鸭飞行的前方，这种做法属于1、反馈控制2、前馈控制3、直接控制4、间接控制人们常说，人的身体是“三分治七分养”，这件事表明1、反馈控制比前馈控制重要2、同期控制比反馈控制重要3、反馈控制比同期控制重要4、前馈控制比反馈控制重要13练习“亡羊补牢，犹未为晚”，可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？1、企业规模与企业利润2、产品合格率与质量保证体系3、降雨量与因洪水造成的损失4、医疗保障与死亡率所有权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营者行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会要对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督，如此等等。这些措施是1、均为事后控制2、均为事前控制3、①事前控制，②同步控制，③、④事后控制4、①、②事前控制，③、④事后控制14四、有效控制的要求一、适时控制二、适度控制•防止控制过多或控制不足•处理好全面控制与重点控制的关系•花费得到足够的效益三、客观控制•手段•标准四、弹性控制15案例：戴尔公司与电脑显示屏供应商戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Deii”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其放在仓库中备用。为确保供货不出现脱节，公司往往要储备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这型显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的人随时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是现代企业运营所必要的步骤，逐将这些“多余的”环节给取消了。16戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库的知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑部时，便在早上向这家供应商发出配领多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。案例思考题：你认为，戴尔公司对电脑显示屏供应商是否完全放弃和取消了控制？如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式与传统的方式有何切实的不同？177.2控制过程确立标准（制定控制标准）→衡量绩效（衡量实际际工作）→纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）18一、制定控制标准确立控制对象→选择控制重点→制定标准的方法影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：①环境特点及其发展趋势；②资源投入；③组织活动。通常，人们是在一个完整的计划过程中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。①最理想的是可考核的标准；②最常用的标准：⊙时间标准⊙数量标准⊙质量标准⊙成本标准③制定标准方法⊙统计性标准⊙根据评估建立标准⊙工程标准19拟定标准时的“表里不一”：我们希望：但我们却鼓励：长期增长季度收益团队合作独行其事设定挑战性的长期目标实现短期目标、计较数字缩减规模；优化规模；减少层次；重组增加人员；增加预算；增加报酬对全面质量的承诺按时交货，即使有缺陷直率；尽早暴露坏消息报告好消息，不管真假；赞同上司，不问对错20二、衡量绩效1.管理者在衡量工作成绩的过程中应注意：①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；②确定适宜的衡量频度；③建立信息反馈系统。2.信息收集与加工的要求：①及时性：收集、加工、检索、和传递工作②可靠性：准确和完整③适用性：形式应恰当适用3.衡量实况的常用方法有：①亲自观察②分析报表资料③召开会议③抽样调查。21三、鉴定偏差并采取矫正措施1.管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意：①找出偏差产生的主要原因；②确定纠偏措施的实施对象；③选择适当的纠偏措施。2.纠偏措施的选择和实施过程中要注意：①使纠偏方案双重优化；②充分考虑原先计划实施的影响；③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。22对控制的再思考控制的含义•使事情按计划进行！如何知道事情是否按计划进行？•通过“测量、衡量”来把握事情是否正在按计划进行！如何衡量/测量？•“你衡量什么，你就会得到什么”•“你衡量什么，人们就会重视什么”“我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。——戴明23练习航行于波涛汹涌的大海上的船只，依靠舵手的不断修正，方能平安到达目的地。球队教练在赛前给球队确定的赛场战术、赛中换人或利用“暂停”指示队员改变战术、赛后总结经验教训，都是为了球队取得期望的“成就”。企业生产中，若发现某产品的单位成本超过了某一水平X元，管理者则要分析原因是原材料涨价，还是工人劳动生产率降低，或者加工中浪费材料等，以便采取一定措施，使成本降下来。这些1、分别是管理的计划、领导或控制职能2、分别是管理的领导、组织和控制职能3、分别是管理的领导、组织和计划职能4、都是管理的控制职能24练习种庄稼需要水，但这一地区近年老不下雨，怎么办？一种办法是灌溉，以补天不下雨的不足。另一办法是改种耐旱作物，使所种作物与环境相适应。这两种措施分别是1、纠正偏差和调整计划2、调整计划和纠正偏差3、反馈控制和前馈控制4、前馈控制和反馈控制25案例：某电子零件批发商店的控制问题在某大型电子零件批发公司的一家连锁商店里，刚刚出任经理的比尔正为一些事搞得心烦意乱。店里两位售货员，每天上午轮流去隔壁的自动餐厅喝咖啡，吃甜馅饼。因为少了一个售货员，顾客们在店里等候服务已经司空见惯。更令人头痛的是，这家商店的营业额一直达不到公司的平均水平。当比尔对售货员们谈及这两件事使，他们不屑一顾地答道：“你看看公司付给我们多少工资！你还要求什么？”比尔对他们回应到：“在我们讨论工资的事并且谈出点眉目来之前，由一件要紧的事，就是要你们明确知道我对你们工作有什么要求。让我们来确定三件事：第一，在安排好的上班时间内，谁也不可以离开商店。当然，在你们的午餐时间里，你们爱干什么都行。第二，如果这家商店还要营业，不搬到别处去的话，我们每天的平均销售额应该是1000美元。总公司的记录表明，每位顾客大约购买5美元的货，那就是说，一天要接待200位顾客。我们是两位售货员当班，平均一下，我要求你们每人每天接待100位顾客。第三，就是你们怎样来接待顾客，我希望你们做到一丝不苟，礼貌周到。他们想了解什么，你们要有问必答。这三件事你们清楚了吗？如果是这样的话，让我们来瞧一瞧你们的工资袋，看看出了什么毛病，想一想根据我们对这项工作提出的要求，应该干点什么事来跟那工资袋相称。你们考虑考虑。”请问该电子零件批发商店的控制问题出在哪里？267.3控制的方法7.3.1预算控制7.3.2生产控制7.3.3财务控制方法7.3.4综合控制方法277.3.1预算控制法预算的概念预算的形式预算的内容预算的作用预算的局限性古人云：“量入为出”、“未雨绸缪”。28一、预算和预算控制的概念•所谓预算，就是用数字、特别是用财务数字的形式来描述企业未来的活动计划，它预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。•预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的约束。29二、预算的形式1.静态预算与弹性预算•静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。•弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。302.增量预算与零基预算•增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。•零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。31三、预算的内容1.运作预算•收入预算•支出预算•利润预算2.财务预算•现金预算•资金支出预算•资产负债预算32四、预算的作用•使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性；•为协调企业活动提供了依据；•预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；为企业的各项活动确立财务标准；方便了控制过程中的绩效衡量工作；并为采取纠正措施奠定了基础。33五、预算的局限性l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决