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媒介集团研究绪论企业集团概述本章内容概念特征组织模式类型管理组建问题02一、企业集团的概念03企业集团是一种大型企业联合体，是若干个公司联合在一起，相互有着某种直接的或间接的经济利益联系的企业组织形式。我国《企业集团登记管理暂行规定》的定义：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团的出现和发展有一个历史过程。类型词语的本义定义特点卡特尔(cartol)“协议”、“联盟”生产同类产品的各个独立企业通过签订销售协定而实现的联合。卡特尔侧重于统一规定价格和划分销售市场，可限制同行业内的竞争，有效地控制市场，以维持生产经营者较高的价格和利润水平，但成员企业的独立性高，企业联合体松散，极不稳定。辛迪加(syndical)“组合”生产同类产品的少数大企业在商品销售和原材料采购方面实现的联合，参加联合的企业在生产方面仍保有独立自主权，而供销业务则由辛迪加的总部统一办理。辛迪加的总部实际上是个供销公司，以达到降低单个企业的采购和推销成本，从而获得垄断价格和利润，辛迪加的各个企业与市场没有直接的联系，但在生产方面是一个独立的法人实体，各个成员企业为了争夺产品销售和原料供应配额，存在利益之争。托拉斯(trust)“信托”、“托管”由若干生产同类型产品或彼此在生产上联系密切的企业通过实行统一生产和统一销售而结为一体。托拉斯各参加企业实际上已失去了产销自主权，变成为持股者，企业的所有权与经营权分离，它是资本集中化和经济集约化的产物，是随着生产集中程度的提高和竟争的加剧，流通领域内高度发展了的辛迪加向生产领域的必然延伸。康采恩(konzen)“多种企业的集团”一个企业单方面控制其他同行业或非同行业的一种组织，各个成员企业在法律上和经济上是各自独立的，各方联结的纽带是资本的所有权。康采恩的核心通常是大型工业企业或大银行，在经营自身的业务外，其一般还是控股公司，通过对于其他企业的持股权，可以控制比他本身的资本额高若干倍的企业群体。康采恩是以资金、技术、产品实力最强的大企业为龙头的，通过并购、控股联营等途径带动若干中小企业发展的企业集团。四种类型的联合企业比较04规律：（1）企业联合的类型遵循了销售的联合——供、销的联合——供、产、销的联合——资本联合的发展过程；（2）企业联合的类型包含资本增值的环节和内容越多，其联合的稳定性越高，越能为其参与者带来更大的利益；（3）企业联合的高级形态——以资本为纽带的企业集团的出现和发展是由资本追求增值这一内因和由环境变化而导致的竞争加速这一外因联合推动的必然结果。05二、企业集团的特征1.企业集团的参与者之间是以资本为纽带或者紧密的经济利益关系而联合在一起的以资本为纽带是企业集团的主要特征，也是其稳定和发展的基础，但是不排除因紧密经济利益关系的存在而自愿联合的可能。在此所指的以资本为纽带是指企业集团的参与者之间存在着广泛的持股，控股或参股；紧密的经济利益关系是指参与者之间在供产销的各环节，或者技术开发，产品创新，信息共享等方面的相互依存，难以分开或者分开对双方均不利。072.各参与者以集团章程作为共同的行为规范集团章程是规范集团内各参与者行为的最高依据。3.企业集团必须具备一定的规模规模过小的企业联合不能称之为集团，在我国《企业集团登记管理暂行规定》中指出，企业集团应具备如下的条件：１.企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有５家子公司；２.母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；３.集团成员单位均具有法人资格。4.企业集团不具备独立的法人资格企业集团是一个企业群体的概念，其内部组成部分有法人资格，而其自身不是法人。08三、企业集团的典型组织模式一般来说，企业集团是一种多层次的组织结构，从企业间相互结合的不同地位来考虑，可分为核心企业、骨干企业、配套企业和协作企业四个层次，但随着生产经营的发展和相互持股量的变化，上述层次的位置不是固定不变的，而是动态变化的。09核心企业骨干企业企业配套外协企业每个企业集团至少应有一个核心企业，它处于企业集团的核心层。其特征是：每个核心企业都是企业法人；拥有雄厚的实力；对核心层以外的企业控股（或参股）；核心企业间相互持股。每一个企业集团都应有一批骨干企业，共同组成企业集团的紧密层。骨干企业的特征是：每一个骨干企业都是法人企业，独立核算，自负盈亏，骨干企业与核心企业是子公司和母公司的关系；每个骨干企业的控股权掌握某一核心企业手中；骨干企业之间可以相互持股。一般来说，相互持股率越高，集团的凝聚力也就越强。通常集团很少甚至没有掌握协作企业的股权（参股），集团与协作企业主要通过生产技术领域发生联系，因此协作企业是集团的松散层，通常是作为非成员企业来看待的，在财务会计上也不必合并报表。但协作企业是处于集团的影响范围之内的，有时出于强化协作的考虑，也会转化成配套企业。一般来说，协作企业是一些小企业，但却是高度专业化的。集团内某些核心企业及所有骨干企业，各自都有一批固定的配套企业，形成了企业集团的半紧密层。配套企业的特征是：专业化程度高；与某个骨干企业（有时也包括某个核心企业）有固定协作配套关系；经济上、法律上独立，是法人企业；配套企业与干企业一般是子公司和母公司的关系。通常是中、小企业居多，但其量大而广。10四、企业集团的类型1.按照核心层企业的性质可分为四种类型含义特点产品集团型一般以核心层企业生产的名优产品为“龙头”来组建企业集团。通过契约形式进行名优产品生产经营的横向经济联合体。企业集团能够降低成本，增强市场竞争力，获取经济效益。行业集团型以同行业的几个大中型骨干企业为核心，带动一批企业而组成的企业集团。可达到一定的行业集中程度，产品品种多，联合的企业多，在大企业集团内包含着带有独立性的小企业集团，企业集团能够进行技术、信息互补，研究和开发新产品的速度快，有利于各自核心能力的联合，推动产品的系列化和多样化，取得范围经济效应。混合集团型是以实力雄厚的大中型骨干企业为核心，联合相关行业的工业企业、商业企业和科研单位，组成以生产为主，同时开发多种经营活动的企业集团。集团内成员企业之间处于相关行业，彼此以资本纽带或契约联结起来，形成一业为主，多种经营的局面。企业集团有利于降低经营风险，但管理的难度较大。职能集团型是以不同部门的设计、科研单位或第三产业部门的企业组成的以提供某种服务为内容的企业集团。职能集团一般不生产产品，而是向社会广泛地提供某种服务，具有服务性、社会性、专业性、开发性的特点。112.按照组成方式可分为六种类型含义适用范围生产联合型以一个大型骨干企业的名优产品为龙头，通过兼并、托管、收购等形式向外扩张，联合生产，形成多层次的配套网络。适合于大批量的、专业化的生产企业。多元配套型以几个大型骨干企业及相关设计单位为主体，实行从设备成套设计、制造、供应、安装、调试到人员培训，提供备品备付等建设项目的配套承包。适合于房地产开发、大型机械制造业的企业联合。生产科研型以同行业多个大型企业及相关的科研设计单位为主体，集中技术优势，运用系统工程，开发高技术产品，组织专业化系列生产。适用于进行应用研究、技术开发的设计单位和技术密集型产业的横向经济联合。产供销一体化型以一个或几个大型企业的相同产品为主体联合上下游的企业，形成产、供、销的一体化网络。略售后服务型以若干个工业、商业、贸易、信息企业联合起来，形成互相提供市场信息，扩大销售服务范围为主的企业集团。资金辐射型以实力雄厚的银行为核心，吸收其他金融机构参加，通过资金向外辐射，以展开国内外金融业为主所组成的企业集团。12此外，还可按照其他标志分为：应该看到，无论任何行业的优势企业都有向集团化发展的可能，采取适当的方式走向集团化是提高竞争地位的客观要求。13五、企业集团的管理1.组织机构形式企业集团组织机构设置有多种，但由于现代企业集团基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司，因此基本层次是一致的，一般包括母公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。14（1）母公司本部母公司本部主要有股东会、董事会和监事会及总经理层。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的最高权力机构。但国家独资公司一般不设股东会，直接由政府或国会行使股东权利。董事会是公司的决策机构，公司若为控股公司，其组成一般较为复杂，一些公司的董事有相当数量来自公司之外，这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行、保险机构、基金组织代表以及专家学者，国有控股公司的董事基本不参与经营，但对公司决策有较强的制约作用。监事会的设置有不同情况，一是有的国家法律未规定设立监事会，监事会的职能由董事会和审计委员会承担；二是有的大陆法系国家，监事会不仅有监督的权力，也拥有相当大的经营决策权；三是一般名义上的监事会体制，一般情况下监事由股东会任命，报由股东会决定。15（2）次级控股公司这一层次一般存在于较大的企业集团。次级控股公司是通过母公司注入的法人资产，来持有其他公司一定数量的股票，从事资产经营与管理活动，并对其他公司进行控制的公司。（3）子公司子公司是被母公司控制、支配的公司。在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握，子公司虽然可以是独立的法人，但它的重大经营决策和重大人事安排都由母公司决定。从法律上说，子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司，它有自己的公司名称、章程、财产，能够设立自己的法人治理结构和内部职能部门。16（4）专业化厂专业化厂就是在企业集团中，受子公司管理或母公司事业部的直接管理、按分工专门从事某一产品或工艺的生产的工厂。其重大经济活动和重要决策由上级部门决定，并按上级公司或事业部的计划要求，实行严格的成本核算。172.内部运行机制国外企业集团内部运行机制可以分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征的机制，适用于相对简单、规模较小的集团；另一类是以分权式管理为主要特征的管理模式，适用于相对复杂、规模较大的或特大型集团。前者包括直线制、职能制和直线职能制；后者主要包括事业部制、模拟性分散制、矩阵制和多维制等。18（1）直线制直线制的特点是从公司最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。因此，直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。直线制结构的优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责明确；其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定容易产生独断专行，并且可能因为领导的知识水平致使决策失误等。19（2）职能制职能制指公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下级发布命令和指示。它是按照分工负责的原则组成的结构。在职能组织中，下级不但要听从直接上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。这种管理形式能照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要，但对下级容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。20（3）直线职能制直线职能制是在“直线制”和“职能制”的基础上，为了克服职能制会产生多头领导的弊端，而又能发挥职能人员的专业特长，使其起到参谋和助手的作用，在保证直线指挥的前提下，设置职能机构和人员。作为直线领导的参谋和助手，职能人员无权直接对下级发布命令，进行指挥。直线职能制的公司中管理人员分为两类：一类是拥有对其下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；另一类就是只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。这种组织结构既能统一指挥和管理，又可避免因多头领导而出现的无人负责等混乱现象，发挥各职能部门推动各项组织管理工作的积极性。直线职能制吸收了直线制和职能制的优点，但也造成了职能机构横向联系较差的特点。总的来说，直线职能制是一种常用的组织机构形式。21（4）事业部制事业部制是把公司的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部，各