三星秘笈

1三星秘笈by李奉煦大塊文化出版2前言“對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“2002年,三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元),創下空前的經營成果(英代爾也不過賺30億美元).一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業,近四年之內創造淨利20兆韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘的三星,總免不了讓人霧裡看花.本書作者出自[韓國經濟新聞],針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近距離的剖析,有現象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰六人的自白.這是了解三星,學習三星的秘笈!!3嶄新的生命“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業!”..By華爾街日報2002.6.14一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,行動電話等產業上表現亮眼,由於產品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據英國InterBrand公司的統計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業中僅次於新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經遙遙領先三星的企業,如今都望塵莫及.三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,資訊傳播等的事業領域,發揮相得益彰的效果,因而打開了局面,今天三星的技術水準和成本競爭力等,已經達到競爭對手難以匹敵的地步.三星企業副董事長尹鍾龍說:我們早就設定了半導體產品與製程的研發上,持續領先日本企業三到六個月的戰略,並且執行了三四年之久,到2000年,我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業不能不認輸.4半導體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事!”..三星董事長李健熙一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長李秉喆要求進軍半導體事業,最後並獲得支持.o一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是後來的三星電子富川半導體工廠.o一九八三年二月,李健熙發表東京宣言,也就是三星集團進軍半導體事業的出師表.o一九八三年七月,三星電子研發室主任李潤雨,協同七名組員到美國美光科技取經.o一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠.o一九八三年十二月,成功開發出64KBDRAM,讓曾經笑說三星能在一九八六年能開發出,就算不錯的日本業者大吃一驚.o一九八五年一月,宣佈研發出256KBDRAM,發表製作的測試品,一樣不負眾望.“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟博士,它割捨了緊抓著自己的IBM,和後來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先後研發出三星電子半導體的關鍵技術,在創造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.5三星人的價值“光是”三星人“幾個字,就足以為某人的能力背書!!”有一家獵人頭公司的總經理這麼說:所以,以個人所任職的經歷作為評價標準,似乎最為客觀,而經歷裡面如果說是出身三星,那就占了上風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而它能始終如一地堅持“第一主義”,正由於它不遺餘力地網羅可以創造這種主義的人才,當然即使有再多優秀的人才,也無法保證一定能誕生出向今天三星一樣的企業,最重要的還是要讓人才各盡其用,發揮它們最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業不能靠人,而要靠系統的運作來進行.說得誇張點,所謂三星人的經歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.三星的第一主義,讓三星變成優秀人才的聚集所,這是在三星組織內,確切學到企業經營Know-how的人,靠自己走出來的路.62010年的目標“邁向全球IT產業前三名”2000年十一月三星曾以數位e企業的標題發表願景,宣示將以行動網路,家庭網路,辦公網路,核心零組件等四個次世代核心事業為中心,調整體質,重組事業結構,換言之,這是一次強烈的經營革新宣告.三星電子如何掌握未來董事長李健熙於2002.5.15接受韓國經濟新聞採訪時說:今天我們手上雖然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的變化,誰也無法預測未來到底會是個什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比什麼都重要,如果說二十世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了,未來國家或企業間的國際競爭,將取決於人力資源的品質.“三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡!!”7李健熙的領導力(一)“超強的領導魅力,卓越的洞察力!!”三星電子之所以能成為一流企業,是經由許多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李健熙的卓越領導.“企業的命運決定於領導者的領導力!”…羅夫.卡森李健熙強調對危機要有“意識”與“認識”,以及這兩者之間的轉換的重要性,今天儘管三星各個企業都創下了空前的經營成果,李健熙還是再次強調危機意識,如果自滿於現在的成績,隨時都會再度陷入危機.被稱為“李健熙症候群”的新三星經營策略,讓外在的重“量”思考轉換成重視品質與機能的重“質”思考.8李健熙的領導力(二)“重視人的經營理念!!”一名優秀的人才,可以養活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手的力量,也無法戰勝一名圍棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘請了優秀人才,就要給予最好的待遇,並使其發揮最大的才能,若是得知有人聘請了優秀人才,卻浪擲不用,李健熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經營團隊卻漠視它的建議,福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發雷霆.自此以後,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優值的環境中工作.李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創造的時代,為了五到十年後躍升為名符其實的一流企業,應該要提早發現未來的人才,並且有系統的培植他們.9李健熙的領導力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經營的哲學!!”他對於公司的經營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,則不在此限.暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始紮根的,自由經營的傳統,到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難聽到“老闆專橫”之類的牢騷.三星的總經理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經營訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者,說是只要想到公司的未來就會睡不著,由於那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二金剛摸不著頭腦.但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產品,卻需要六千名的人力提供售後服務,還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良品,才能以少數的售後服務專員提供周全的服務,李健熙基於這樣的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.10李健熙的領導力(四)“果斷的投資決定與朝向超級一流勝負說!”談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業可以說是比賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經營專家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人,有教練的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在於,想要克服和世界一流企業之間的微小差距,就得有這種心理準備.李健熙一再強調的“超級一流”這句話裡,就完全透露了一個經營者的自尊,也才有他不斷製造領先全世界的產品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告,立即下令回收所有的產品,十五萬台手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.11李健熙的領導力(五)“李健熙組織理念所表達的用語”鲶魚論:適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展.胡蘿蔔論:一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿蔔,因此在做獎懲時,一定要用很多胡蘿蔔.後腿論:由於個人,集團必勝主義的表態,進而危害到對方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.五%論:無論哪個組織,都有向前和退後五%的空間,將集團往上拉到向前的五%,就變成優秀的集團,反之,就變成劣等的集團.單一方向論:如果往不同的方向划槳,船是無法前進的,整體的力量要往同個方向集中,才有加倍的成果.從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見,變成死的組織,有批判的組織,才能產生全新的創意,讓組織充滿活力.12第一主義的CEO“三星電子CEO的競爭力,在於不滿足現狀”對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出才能最高的CEO,來實踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的司令台.例如:情報通訊事業部的總經理李基泰,為了測試新開發產品的堅固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要求的是更高的品質.而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經營團隊共同討論,也是為了努力向一流企業學習的一個環節.三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到海外尋找專家,在公司內部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向專家請教的諮詢費用.一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力!!“13結構調整本部“三星的作戰指揮中心!”若沒有經過結構的調整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導體不景氣風暴,而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業,在金融危機之後,結構本部主導組織調整,也為以電子為首的子公司,打穩了在任何條件都能獲利的基礎.以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部”,一方面要承受政府,解散“船隊式經營”的壓力,一方面又要面對職員,“為什麼是我要離開公司”的抱怨,而強硬地進行結構調整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.三星經營的三角編制(Triangle):李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點.盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部.實際指揮經營的經營團隊.14除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經理李淳東(結構調整本部公關組長)說過這麼一段話:三星電子能與先進企業並駕齊驅,創造以兆為單位的營收,其實是在度過IMF管理體制關卡同時,果斷決行結構調整的結果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯一可行的抉擇就是結構調整,我們決定以高收益價值的產品來改變陣容,執行大規模的分公司及業種出售,創業二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒有當時的結構調整,三星電子現在也只不過是眾多電子公司當中的一名.一九九八年時任三星電子總經理的尹鍾龍,在一場生存對策會議中,否決了某個委員所提“不如以整體減薪30%來取代裁員”,他說:“因為30%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強調既然要調整結構,就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而神速的辦法.李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結構調整”,強調“不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業重新改組.15種子苗木果樹枯木論“為了因應一九九七年三月事業結構重新改編各個事業,三星電子籌備了四種策略.“種子:五到十年後,可以開花結果的下一代事業.例如:行動通訊系統,Networking,網路設備,非記憶體事業等.是從現在起就應該果敢地投資技術,錢,人力,找到其種子,並打穩事業基礎.苗木:現階段雖不能大幅創造利潤,將來卻可以成為果樹的事業.例如:數位電視,PDA,TFT-LCD等.就應該比其他事業,更加強產品技術開發的能力,行銷的能力,以優先掌握住市場.果樹:目前引領公司成長的事業.例如:大型彩色電視,顯示器,筆記型電腦,行動電話,記憶體等.應該要強化既有優勢,以成為不動如山的一流事業為目標.枯木:成長早已停滯,