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1第六章HumanResourceManagement绩效管理2本章重点•绩效、绩效管理、绩效评估、素质测评的概念及关系•人力资源绩效评估的基本方法•绩效评估存在的问题及对策HumanResourceManagement3案例导引•案例一罗云与老马的绩效考评分歧HumanResourceManagement4第一节绩效管理的基本问题绩效评估、素质测评与考核绩效管理含义及意义绩效含义及影响因素HumanResourceManagement绩效评估中存在的问题、应对的对策5一、什么是绩效？HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用HumanResourceManagement1）工作结果或产出2）结果与过程的统一体3）实际收益+预期收益1、员工绩效的含义2、谁在影响员工的工作绩效？绩效＝f（工作、能力、激励、环境）HumanResourceManagement6二、绩效管理的现实意义HumanResourceManagement1、含义对员工的工作成效进行系统、有效的管理工作，旨在达成企业与员工目标的共识和实现目标。2、绩效管理的主体内容绩效计划绩效分析绩效指导绩效监控绩效评估绩效反馈7对绩效管理内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的系统管理绩效管理3、什么是绩效管理？HumanResourceManagement84、为什么要进行绩效管理？绩效管理的目的人力资源管理人力资源开发•晋升•解雇•薪酬决策……•改善员工绩效•加强工作技能HumanResourceManagement第六章人力资源获取后的录用95、绩效管理的意义（p140）绩效管理的意义管理者•为合理的薪酬建立基础•为建立奖金制度提供基础•有助于实现战略目标，使业绩期望明确化•加强管理者对员工的认识和了解•帮助管理者建立良好的团队员工•需要并期望得到业绩反馈•有效提高个人业绩•正确认识自己•绩效差异促进公平竞争•加强自身的学习和修养HumanResourceManagement10三、绩效评估、素质测评素质测评绩效评估•招聘甄选•录用定岗•职业道路•职业发展•人才流动•转岗•培训•培训方法•职业高度•晋升•薪酬•奖惩•纪律•辞退•降职素质测评与绩效评估的运用HumanResourceManagement11四、绩效评估内容员工考评的对象，目的和范围复杂多样，因此考评内容也颇为复杂。但基本而言，主要包括德、能、勤、绩四个方面。HumanResourceManagement12五、绩效评估的主体HumanResourceManagement•案例导读1、合格的考评主体2、不同考评主体的角色特征对工作了解；对被考评者清楚；考评态度端正。（1）上级领导（2）下级员工（3）平级同事（4）员工自评（5）顾客评价（6）360度考评13第二节绩效评估的基本方法•排列法、对比法、强制分布法•评估量表法•目标管理法•行为锚定法•关键事件法•360°绩效评估法HumanResourceManagement14绩效评估的方法•强迫选择量表•行为尺度评定量表•行为观察量表•混合型标准量表HumanResourceManagement15强迫选择量表强迫选择量表•四个行为选项为一组•选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。•评估者不知道各选项的分值•评估者难以把握评估结果•员工无法在评估中产生自我激励优点•个人偏好受到控制•操作简单缺点理论假设•员工的差异能够被观察、被描述•对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示•员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示•选项所具有的区分能力与分值是不同的HumanResourceManagement16行为尺度评定量表行为尺度评定量表•用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。•一些具有实际意义的事件可能被舍弃•行为归属和相应的分组很难判定•评估标准可能缺乏独立性•存在评估者判断差异优点•提高了绩效评估效果与效率•有利于员工的绩效改进•评估结果有依据缺点理论假设•大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。•要尽力帮助评估者得到真实的评估结果•为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准•保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础HumanResourceManagement17行为观察量表•行为指标可能不全面•以同样的标准评估每一行为优点•使用方便•可单独作为岗位说明书的补充•较为全面的评估•有助于反馈•评估者偏见减少•评估正确性提高缺点设计要点•将相似事件归为一组，形成一个行为指标•将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准•检查每个评估标准的内部一致性•检验各评估标准的相关性•将每个行为指标划分为五级频率标度。•排除那些区分度不符合要求的行为指标•将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。HumanResourceManagement18混合型标准量表•主观性较强•评估结果与组织战略的一致性不强优点•减少了某些评估误差•评估者易操作缺点要点•对相关绩效维度进行界定•然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明•将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。•评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断HumanResourceManagement19行为锚定法优点•工作承当者直接参与了绩效评估•具有可操作性•能准确为员工提供评估反馈缺点•文字描述耗时耗力•表格多，不便管理•经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤HumanResourceManagement20关键事件法优点•对关键事件的行为观察客观、准确•能够为更深层的能力判断提供客观的依据•对未来行为具有一种预测的效果缺点•耗时耗力•对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解•容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定HumanResourceManagement21360°绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价•努力程度•工作态度•行为结果优点•方法较简单，可操作性强•更具民主性•管理者可获取第一手资料缺点•带有主观性•偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好•有时会出现小团体主义倾向HumanResourceManagement22三、绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系•集中倾向•近期效应•宽容倾向•晕轮效应•歪曲性行为•平均性行为HumanResourceManagement23HumanResourceManagement三、绩效评估中存在的问题矛盾：上司角色的矛盾：评估者－帮助者员工内在矛盾：正面评估－负面反馈上司与员工矛盾：上司与员工的利益博弈困难：上司与员工之间的关系和解绩效的决定性因素（工作性质、企业情况）技术性困难：评估的信度和效度HumanResourceManagement24五、应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策HumanResourceManagement25营销人员绩效管理示例•存在的困难和不足单一的财务导向忽视未来道德风险•应对方法举措（1）三定一包（2）双重任务模式HumanResourceManagement26HumanResourceManagement客户信息作假工作日志作假信息调查数量考核质量考核（3）设置营销高压线虚增人员数量内外勾结报销作假泄露机密271、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素•主管让下属了解了解评估结果•主管与下属一起分析评估结果•主管向下属提出工作建议•下属向主管提出工作的困难•共同提出改进的方案•让员工参与评估过程。•采用更多的正激励方法•面谈前让管理者和员工做好准备•评估结果应与薪酬紧密相关HumanResourceManagement282、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％HumanResourceManagement293、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：•公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长•员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同HumanResourceManagement30第三节企业经营者的业绩评估•企业经营者业绩评估的理论依据•企业经营者业绩评估的主体•企业经营者业绩评估指标的选取•我国企业经营者业绩评估的现状与对策HumanResourceManagement31一、企业经营者业绩评估的理论依据1.1委托－代理理论委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估HumanResourceManagement321.2博弈理论委托人和代理人的不同点•目标函数•信息不对称•成本效益原则委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博弈激励相容的业绩评估体系HumanResourceManagement331.3公司治理理论对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点HumanResourceManagement34二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者•契约具有不完全性•承担经营剩余风险•享有剩余利益索取权观点主体问题是：评估的权力授予谁契约如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观HumanResourceManagement35三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标——EVA综合指标体系HumanResourceManagement36基于会计基础的单一指标关键指标利润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素HumanResourceManagement3.137基于市场基础的单一指标股票价格每股收益•直接反映公司在市场中的业绩表现•客观性强•一致性较好报酬计划的有效程度资本市场有效程度有效性取决于HumanResourceManagement3.238EVA评估法•以市场为基础•以相应的“奖金银行”为激励保障•面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制HumanResourceManagement3.339四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体•多种所有制并存，评估主体不一致•上级主管部门与国有资产管理部门是国有企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征•财务指标为主，非财务指标为辅•以净资产收益率为核心•实际取数会计基础•定量分析为主，定性分析为辅•以行业平均值为衡量标准•指标体系权重固定化3、实际指标•财务效益指标•资本运营指标•偿债能力指标•发展能力指标HumanResourceManagement40企业经营者业绩评估指标的选取0102030405060708090上级主管部门董事会股东大会国有资产管理部门职代会其他国有企业集体企业私营企业股份合作企业股份有限公司有限责任公司外商及港澳台企业对企业经营者进行业绩考核的部门HumanResourceManagement41（二）我国企业经营者业