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引言：孟子见梁惠王孟子見梁惠王。王曰：“叟！不遠千里而來，亦將有以利吾國乎？”孟子對曰：“王！何必曰利？亦有仁義而已矣。王曰‘何以利吾國？’大夫曰‘何以利吾家？’士庶人曰‘何以利吾身？’上下交征利而國危矣。萬乘之國，弑其君者，必千乘之家；千乘之國，弑其君者，必百乘之家。萬取千焉，千取百焉，不為不多矣。苟為後義而先利，不奪不饜。未有仁而遗其亲者也，未有義而后其君者也。王亦曰仁義而已矣，何必曰利？”晋商的繁荣与“身股“清朝年间，晋商创造了票号业的奇迹。在晋商繁荣的近百年时间，票号经手汇兑的银两达几十亿两。没有发生过一次内部人卷款逃跑、贪污的事件。晋商百年繁荣依靠“身股”制度：-东家出钱是“银股”，对商号的盈亏负无限责任。-掌柜和其他主要员工出力，是“身股”，不需要出资，不对商号的亏赔负责。-银股和身股都可以参与企业分红。员工股权激励为何兴起：变化的生产力l在工业时代，有四大生产要素：资金、土地、劳动力、企业家才能。其中，最重要的生产要素是资金，拥有资金的资本家掌握着最大的价值。l目前正处于从工业时代到信息时代的过渡期：-经济增长方式逐渐从需求侧（投资和基础设施建设）转向供给侧（创新和效率提升）-人才和企业家才能，逐渐成为价值创造的主要源泉l信息时代是“身股”价值崛起的时代，只有真正把员工当做合伙人，他们才会对公司和工作充满激情，从而为企业创造更大的价值。员工股权激励为何兴起：变化的生产力同一个团队在三亚做的两个5A级景点：1.南山文化旅游区ü一座展示中国佛教传统文化的大型园区ü108米海上观音是一大亮点ü3.8米金玉观音为世界最大的金玉佛像2.呀诺达雨林文化旅游区ü景区距三亚市中心35公里，两者之间隔着一个同类景区“槟榔谷”ü在与槟榔谷的竞争中，主打服务牌这两个景点，哪个更需要引入员工股权激励？员工股权激励为何兴起：变化的生产力时代在变：-传统商业巨头依靠垄断资源/资本驱动-新兴商业巨头依靠人才驱动员工股权激励为何兴起：变化的生产关系代理制l委托人（雇主）VS代理人（雇员）l雇员掌握私有的信息：信息不对称-实际掌握的知识技能-实际掌握的信息-对工作的投入程度l委托-代理模型的困境ü代理人的努力程度会影响业绩，但委托人无法察觉代理人的努力程度ü业绩并非100%受代理人控制，存在风险ü委托人有“能者多劳”的想法，但不支付多劳那部分的足够激励——因此，代理人会规避风险，不太愿意付出最大努力员工股权激励为何兴起：变化的生产关系变革：代理制→合伙人制l员工的理想状态：ü尽最大努力工作，创造更多价值ü将更多有用的知识和信息，传递给企业内部其他员工ü避免浪费和消极怠工l为了激发员工达到最理想工作状态，必须将薪酬和工作结果相联系l但另一方面，薪酬与工作结果联系越紧密，雇员的风险越大l设计的重点：平衡激励机制和风险分享为什么要激励？l固定薪酬：员工无任何风险-吃“大锅饭”：无诱因去努力工作、发挥才能，造成低生产力l当员工薪酬与产出挂钩-企业风险加诸于员工身上-员工努力工作、发挥才能的诱因亦加强-然而，风险是昂贵的：给员工增加风险，必须要增加报酬l目标：双赢-对企业：生产力加大-对员工：总薪酬增加——薪酬激励机制的最终设计目标是把饼做大，好让双方均能得利为什么要激励？l员工与股东利益一致l保留高级管理人员-公司未来可持续增长的关键因素l促进长期战略目标实现-将激励对象个人利益与公司中长期战略目标相挂钩原则：1.股权激励为主：以捆绑核心人员和股东利益2.足够激励性：能够保留核心人员3.与长期战略挂钩：实现了战略目标才能获得激励国家政策：逐步放开，积极引导时间发文部门文件名称主要内容2014年5月国务院《关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》（新国九条）提出“加快推进市值管理、股权激励和员工持股计划”2014年6月证监会《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》鼓励在上市公司中开展员工持股计划试点2016年2月财政部科技部国资委《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》鼓励国有科技型企业，针对科技型人才及管理人才，进行合理的股权激励与分红2016年7月证监会《上市公司股权激励管理办法》给予上市公司实施股权激励计划更大的灵活自主权，同时强化了程序、披露和监督问责Ø股权激励政策整体呈放开趋势Ø混改背景下，股权激励有望促进国企股权结构和治理机制不断完善上市/非上市公司股权激励方案差异Ø股权激励方案失败的常见原因：-上市公司：股价长期低迷-非上市公司：方案设计考虑不周全Ø非上市公司股权激励方案设计，不受上市公司股权激励规定的监管约束-一方面，加强了方案设计的灵活性，如果方案设计得当，激励效果可能更好-另一方面，加大了设计难度和出现致命缺陷的可能性常见的股权激励方案设计缺陷l行权/解禁条件模糊l行权/解禁条件设计不当l锁定期限过长l锁定期限与市场条件挂钩（例如：IPO成功）l造成股份支付的成本费用过高l退出机制不明确l未能与员工明确沟通离职时的股权激励退出机制股权激励方案设计地图激励模式概览非物质激励需要注意的是：l经济因素并不是唯一影响员工行为的因素l心理/社会因素也是影响员工行为的重要因素-事实上，雇佣关系是远超薪酬和劳动力交换的关系l需要确保经济因素和心理/社会因素两者互补，而不是互相冲突-薪酬激励制度不能破坏员工工作的内在动机-物质激励激发外部动机-非物质激励激发内在动机——企业文化为什么重要？绩效VS激励现金奖励：短期、看绩效、向后看股权激励：长期、看未来、向前看现金奖励是向后看l向后看是决定现金奖金比重的主要因素l成熟型或稳定增长型企业，该比重应该较高-传统产业，重工业-成长较为稳定的企业-市场较为成熟的企业l也就是说，企业成长机会较有限时，绩效占总报酬的比重较高l此时，短期现金奖励占总薪酬的比例，相对也就较高l考核指标以财务指标为主（向后看）加薪、奖金还是升职？升职：Payinthefuture长期影响力加薪：Payinthefuture长期影响力奖金：Paynow强有力的即时刺激适合使用奖金而非加薪的情况：ü需要强有力的即时刺激ü即期业绩对组织未来价值的创造并非产生持久重要影响ü员工忠诚度和连续性并非重要考量ü企业处于初创期或动荡期，持续经营不确定性较大时升职：一种竞争性激励方式ü胜利者获得一切，失败者一无所有ü以升职作为加薪手段，往往造成因人设岗，岗位杂乱，效率下降股权激励是向前看l向前看：激励创新、高速成长l追求高成长或创新的企业：激励重于绩效！-处于高速成长期的企业-业务模式创新的企业-面临重组或破产的企业l企业处于高成长或需要创新的阶段时，激励占总报酬的比重较高l股权激励工具（股票或期权等）占经理人报酬的比例较高激励谁？怎么激励？“步兵”型岗位：循规蹈矩、按部就班-例如：装配线上操作员-流程和培训至关重要-需要低流动率、高稳定性-工作绩效水平通常不会过高或过低，呈现正态分布“明星”型岗位：不鸣则已，一鸣惊人-例如：CEO、研发总监、足球教练-高自主性和决策权，放权-适度的流动性很有必要-工作绩效可能极佳（但概率不高），一般不会极差（在此之前已被替换）“守卫”型岗位：一出差错，事态严重-例如：飞行员、核电站操作员、出纳-重训练，重复不断训练-强调照章办事，不鼓励创新-重经验，低流动率激励谁？怎么激励？“步兵”型岗位：赏罚并重-筛选和匹配并重-重团队精神和在职训练-照章行事，降低差异-考核指标选择广泛（既看投入和过程，也看产出）-重团队表现“明星”型岗位：重奖轻罚-筛选和淘汰并重-鼓励创新-考核指标主要看产出-重个人表现-在业绩极优的情况下，给予超强的激励报酬“守卫”型岗位：重罚轻奖-筛选和培训并重-惩罚制度是必要的-行为品格为重要考核指标，产出指标通常不适用-重职务升迁和长期激励，轻短期奖金激励谁？怎么激励？问题：CFO属于“明星”还是“守卫”?现代CFO具有多重角色：ü既是明星，又是守卫ü要激励，亦要监控ü容易造成角色冲突——应该如何解决这个问题？决策权的分配原则：将与决策相关的信息（知识）置于决策人手中“让听得见炮声的人做决策，让看得见硝烟的人做指挥”——任正非有两种途径达到上述目标：1.使决策者拥有决策所需要的信息（知识）2.将决策权分派给具有该信息（知识）的员工决策权的分配不同类型的知识1.一般知识(Generalknowledge)ü可以在合理的成本下，比较容易传递给他人ü例如：市场统计数据，产品需求估算，生产成本统计等2.特殊知识(Specificknowledge)ü不易传递、交流成本非常高，通常需要长期训练才能掌握ü例如：医学知识、科研知识、特定设备使用方法决策权的分配了解知识类型后，再回过头来看决策权的分配途径：1.使决策者拥有决策所需要的信息（知识）-适合一般知识-或者，使决策者拥有所需特殊知识2.将决策权分派给具有该信息（知识）的员工-适合特殊知识决策权的分配使决策者拥有所需特殊知识l将特殊知识一般化、标准化-产品越同类，技能越统一，越容易标准化-通过信息系统传输（降低传递成本）l科技进步，使拥有特殊知识的成本下降例如：货车司机决策权的分配类型特点决策权分配特殊知识较高的经济增加值合理的传递成本将信息（知识）传递至决策者较低的经济增加值较高的传递成本决策权下放一般知识较高的经济增加值将信息（知识）传递至决策者较低的经济增加值决策权下放思考：如何避免“一抓就死，一放就乱”？股权激励该给谁？步兵，守卫or明星？有一般知识的员工or有特殊知识的员工？为什么？提示：股权激励适用于：1.长期2.看未来，向前看案例：特斯拉的薪酬哲学高管没有现金奖金案例：特斯拉的薪酬哲学高管的基本工资表没有感觉？对比一下苹果案例：特斯拉的薪酬哲学总裁的股权激励设计-按绩效授予股票期权-无时间锁定期，达到业绩条件立即解锁案例：特斯拉的薪酬哲学其余高管的股权激励设计-按时间授予股票期权-再按业绩授予额外的股票期权案例：特斯拉的薪酬哲学特斯拉（NASDAQ：TSLA）的股价走势目前股价：310美元左右目前市值：500亿美元左右案例：特斯拉的薪酬哲学案例：特斯拉的薪酬哲学l总结特斯拉的高管薪酬体系，体现出如下特点：1.低底薪2.无奖金3.强股权激励4.绩效指标非常精确Ø遵从了薪酬设计的基本原则1.钱不怕给多，就怕给错2.激励越高，指标需要越明确Ø非常适合特斯拉这样的初创型企业。它创立时缺现金，但需要吸引、保留和激励深具才华的、有工作才能的，并且对企业具有高度责任感和认同感的高管人才。马斯克的效仿者：刘强东l2015年8月8日，京东集团董事长兼CEO刘强东在与奶茶妹妹结婚前一天，宣布将自己未来十年的年薪降至每年1元。网友忍不住调侃：“十年都买不起一杯奶茶。”l虽然每年只拿1元年薪，但根据京东的股权激励计划，刘强东已被授予2600万股A类股股权，相当于公司所有流通股的0.9%。刘强东获得的这笔股权每股执行价格为16.70美元（相当于每个ADS33.40美元）。于2017年5月25日，京东ADS的市场价为41.02美元。l遥想当年，京东2014年上市前夕，董事会曾将公司股权的4%直接奖励给刘强东，这直接导致京东在2014年第一季度大亏37.95亿元人民币。常见股权激励工具常见股权激励工具的特点比较股票期权与限制性股票限制性股票：ü被授予的是一定数量的实际股票ü通常需要付费购买期权：ü按约定价格、在约定时间内购买约定数量股票的权利ü授予时无需付费股票期权与限制性股票股票期权与限制性股票期权具有较高的激励杠杆p更大的上涨效应p更大的下跌风险期权不具有对赌精神p被授予者的收益区间是0到正无穷，不会为负限制性股票具有对赌精神p被授予者的收益可能为负——是否需要让高管对赌？按时间还是绩效归属？原则：该激励计划的目的，到底是选人，还是留人？当选人重于留人：按绩效授予（同时加大激励和风险）当留人重于选人：按时间授予期权：ü员工无需对赌，只赚不赔。ü适合作为保留员工的工具，筛选功能不强限制性股票：ü员工需要对赌，可赚可赔。ü既适合作为筛选员工的工具，也可以作为保留员工的工具。按时间还是绩效归属？总结：不对赌对赌期权限制性股票留人按时间归属适合较适合选人按绩