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实施电子商务的计划12.1引子AlliedSignal是一家销售航空、汽车、化学、纤维和塑料产品的综合制造技术公司，其员工超过7万人，年销售额150亿美元。虽然AlliedSignal公司的某些产品采用了新技术，也帮助其他公司研究新技术，但是自己的生产和销售主流还是几十年一贯制的产品。1999年，AlliedSignal公司的总裁拉里·鲍斯狄（LarryBossidy）把公司各业务部门的负责人召集到一起，开一个为期一天的会议，并请戴尔（Dell）计算机公司总裁迈克·戴尔（MichaelDell）和思科（Cisco）系统公司的总裁约翰·钱伯斯（JohnChambers）介绍各自公司实施电子商务的成功经验。在会议结束时，鲍斯狄要求各部门负责人在两个月内做出自己部门应用电子商务的战略。鲍斯狄向满屋震惊的经理说，虽然AlliedSignal的大多数业务部门已经处于或接近所在行业的顶峰，但因特网会改变一切。他相信让戴尔公司和思科公司在计算机行业里成功的电子商务战略也能对AlliedSignal的业务发挥作用。他要确保AlliedSignal公司能够抢先采用这些战略以及各部门经理制订其他任何战略。两个月后，经理们都提交了各自的战略，涉及到多个电子商务项目，例如销售产品的网站、提供顾客服务的网站、改进公司基础结构、管理供应链、协调后勤、拍卖网站和创建虚拟社区网站。AlliedSignal公司在制订年度战略计划时对这些计划进行了评估，对最好的方案立即投资实施。几个月后，这家世界最大的工业企业彻底改变了自己的路线，进军电子商务领域。公司计划、设计和实施电子商务战略的能力决定了公司的成败。公司利用因特网抢先进入市场或以全新方式开展业务所能得到的优势已引起许多行业的高级管理人员的注意。成功实施任何信息技术项目的关键是计划和执行。本章旨在为负责计划、实施和应用电子商务的人提供指导。学习目标.确定电子商务的效益目标和成本目标。.确定哪些电子商务项目需要外包。.决定网络主机服务方式。.采用规范的项目管理技术来计划和控制电子商务实施。.为电子商务配备人员。12.2电子商务的计划实施电子商务的商业计划应包括下列这些方面：.设定目标。.控制目标的实现过程。.监督其运作过程。在设定实施电子商务的目标时，经理们应该考虑打算实施项目的范围和实施时的资源。设定目标开展电子商务的目标应包括预期效益和预期成本。前面已经讲述了企业可以利用网络完成的各种业务。虽然对于许多公司来说在线销售有很大的潜力，但电子商务还有其他多种应用方式，远不只是销售，公司可以用网络来完善其商业战略并提高竞争地位。就像本书前面几章所描述的那样，电子商务的目标可以支持公司开展如下活动：.建立品牌。.增加现有营销方案。.销售产品和服务。.销售广告版位。.改善售后服务和支持。.购买产品和服务。.管理供应链。.进行拍卖。.创建虚拟社区和网络门户。虽然从某种程度上讲上述所有活动的成功都可以衡量，但许多公司在设定具体的目标前就开展了这些活动。90年代中期电子商务尚处于初级阶段时，那些有好想法的公司会在网上开展某种商业活动遇不到什么竞争，成功还是失败马上就能见到分晓：某家公司要么变成自己行业的Amazon.com，要么就破产消失了。当电子商务逐渐成熟时，越来越多的公司开始仔细地审查电子商务项目的效益和成本。重要的是对效益和成本都进行衡量。好的商业计划要为效益和费用设定具体的目标。很多情况下，公司会创建一个试验性的网站来测试其电子商务的想法，在网站工作正常后推出正式版本。这些公司必须明确试验的目标，以便知道何时网站已经就绪，能够扩大规模了。1.效益目标有些公司建立网站是为了树立品牌或增加现有营销方案。这些公司可根据品牌知名度的提升来设定目标，而品牌知名度的提升可以通过市场调查和民意测验来衡量。有些公司则想在网站上销售产品或服务，这就可根据销售量或销售额来衡量。在衡量这两种效益时出现的一个复杂的问题是：品牌认知和销售的增加可能是由公司同期开展的其他活动或经济环境的总体改善所导致的。好的营销人员或外部的咨询公司能够帮助公司确定营销/销售方案的因果联系，他们同样可以帮助公司来制订和评价电子商务的这些目标。还有些公司想要用网站来改善顾客服务或售后服务，他们可以设定增加顾客满意度或降低顾客服务与售后服务成本的目标。例如，飞利浦照明设备公司（PhilipsLighting）想用因特网为非EDI的小客户提供订货服务，最初的目标是降低处理小额订单的成本。飞利浦公司发现，处理小额订单时，一半以上的费用是花在处理顾客询问产品存货和订购状态的电话和传真上。1999年，公司建立了一个试验性的网站，并邀请许多小客户来试用这个网站。飞利浦公司发现，那些测试组客户的服务电话下降了80%，效率明显提高了。飞利浦于是决定加大硬件和人员投资，让网站能够处理所有小客户的业务。小额订单处理成本的降低证实了这些投资是第12章实施电子商务的计划265值得的。开展电子商务的其他效益可用多种衡量方法进行评价。供应链经理可以衡量供应成本的降低、质量的提高或订单履行时间的缩短。拍卖网站可设定目标包括拍卖量、出价人和卖家数量、卖掉物品的金额、卖掉物品的数量或注册用户的数量，拍卖网站软件通常都内置了跟踪这些指标的功能。虚拟社区和网络门户则可以衡量访问者数量，并尽量衡量访问者对网站的认知质量。有些网站利用在线调查来收集这类数据，而大多数网站则通过衡量每个访问者在网站的滞留时间和访问该网站的频率进行大致的衡量。不论公司采取哪种方法来衡量网站的效益，通常都想用金额来衡量所有活动的价值。虽然每种活动都为公司带来了一定的价值，但常常很难用金额来衡量这些价值。即便真的把效益转变成了具体的金额，得到的结果也只是大致的数字。2.成本目标乍一看，识别和估计成本比设定效益目标容易很多。但许多经理发现，信息技术项目的成本同样难以估计和控制。开发网站需要很新的软硬件，而经理们对软硬件的预测基础知之甚少。虽然硬件成本在不断下降，但软件复杂性的增加需要更多新的便宜的硬件，又导致了硬件成本增加。开展电子商务所需的时间比其他许多信息技术项目要短一些，但网络技术的迅速变化会很快破坏掉某个经理有最好依据的计划。除了硬件和软件成本以外，项目预算还要包括雇用、训练人员和支付人员工资的成本，这些人设计网站、设计或修改软件、撰写内容并运转与维护网站。这些人员成本会花掉网站总预算的75%以上。当越来越多的公司开始建立电子商务网站时，具备这种技能的人所要求的工资会更高。根据国际数据公司（IDC）和GartnerGroup公司1999年进行的调查，大公司建立和实施一个全面的电子商务网站大约花费100万美元。GartnerGroup公司还说，建立一个能同顶级网站匹敌的网站需要200万到500万美元。国际数据公司指出前100个电子商务网站中有10家在开发和实施电子商务上花了1000多万美元。《广告时代》（AdvertisingAge）在1999年对小企业的一项调查显示，这些小企业建设电子商务网站的平均费用是7.8万美元，比往年提高了75%。大多数专家都同意，一旦建好网站并开始运营后，不管其规模大小，年维护成本会达到其建设投资的50%到100%。3.比较效益和成本大多数公司都规定对重大支出要进行评价。这些在设备、人员和其他财产上的重大投资被称为资本项目或资本投资。公司评价资本项目所用的技术，从非常简单的计算到复杂的计算机模拟模型都有。但不管技术有多复杂，总要比较效益和成本。如果一个项目的效益大大超过了成本，公司就会在这个项目上进行投资。为开展电子商务制订商业计划的一个关键是识别潜在效益（包括雇员满意度和公司声誉等无形效益）和确定获得这些效益所需的成本，并比较效益和成本。公司应该用这种成本-效益方法对电子商务战略的各部分进行评价。图12-1所示是一个最简单的成本-效益方法的例子。你可能已经在会计或金融课上学过了资本项目评价的技术，如回报法或净收益法。对具体公司而言，这些评价方法量化表述了投入的净收益，还可以调整递减的未来回报（未来所获效益不如当年所获效益有价值）。经理们常用投资回报（ROI）来描述资本投资评价技术，而ROI只是一种资本投资评价技术。266电子商务图12-1对电子商务战略各因素的成本-效益评价虽然大多数公司在开展电子商务项目前都要进行某种形式的价值评价，但越来越多的公司把这些项目看作是必要的投资。这样就不像对其他资本项目那样，对电子商务项目进行同样谨慎的审查和严格要求。由于尽早进入一个新市场所获得的价值如此之大，以至许多公司愿意投入大量资金而不考虑短期的利润前景。报纸网站就是一个很好的例子。报业开展电子商务而获利（如Gannet公司的“今日美国”和道·琼斯公司的“华尔街日报在线版”）的情况是很少的。《编辑和出版》（Editor&Publisher）杂志预计，仅1998年报纸网站的损失总计达8000万美元，但大多数报业公司认为忽视网络长期潜力所造成的损失更无法承受。12.3内部开发与外包许多公司认为将整个电子商务项目外包也能够在网上开展业务，但大多数公司持相反的看法。不论采用哪种电子商务方案，项目的成功都取决于电子商务同企业业务的集成和支持程度。大多数公司的企业规模不大或者内部专家太少，无法在没有外部帮助的情况下开展电子商务项目。电子商务成功的关键是在外包和内部支持之间取得平衡。委托另一家公司为项目提供外部支持的做法称为外包。12.3.1内部团队在确定电子商务哪部分项目需要外包时，首先要组建负责该项目的内部团队。这个团队应该包括了解因特网及其技术的人，这些人知道技术的能力和限制。团队成员应该有创造性思维，他们希望公司能够超越目前的境况，他们在公司的业务非常出色。如果公司其他同事不把他们看作是成功者，这个项目就会缺乏公司内部的信任。有些公司常犯的一个错误是：招募一位技术奇才来领导电子商务项目，此人对业务了解不多，公司上下也没有几个人认识他。这样的项目失败概率很高。要成功地实施电子商务，业务知识、创造性和公司产品线经理的威望要比技术专长重要得多。衡量内部团队的绩效非常重要。但不一定用金钱指标，可以用任何适合目标衡量的指标。顾客满意度、增加的销售量和缩短订单处理时间都可作为评价团队绩效的衡量指标。这种衡量应该体现出电子商务项目通过使潜在顾客受惠而影响公司的能力。Value技术咨询公司的约翰·斯多波（JohnStoiber）建议，应该拨出专款（占项目预算的5%到10%）来量化项目的价值并衡量价值的实现程度。第12章实施电子商务的计划267下载识别效益识别成本确定成本值确定效益值比较效益值和成本值内部团队应该负责从设定目标到网站的最终实施和运营的整个过程。内部团队还要决定将项目的哪些部分外包（以及外包给谁），公司需要为项目聘请什么样的咨询顾问或伙伴。在项目早期，咨询顾问、外包商和合作伙伴非常重要，因为他们要比大多数信息系统专家更早地接触和应用新技术。12.3.2早期外包在多数电子商务项目中，为了快速开展项目，往往将最初的网站设计和开发外包出去，然后由外包商培训公司的信息系统人员，并把网站的运营交给他们。这种方式称为早期外包。既然电子商务网站能够迅速为公司带来竞争优势，应该尽早让公司自己的信息系统人员参与项目并提出改进意见。12.3.3晚期外包更传统的信息系统外包方式是由公司自己的信息系统人员完成最初的设计和开发工作，并实施这个系统，直到它成为公司稳定的组成。等到公司得到了系统带来的所有竞争优势后，就可以把电子商务系统的维护工作外包，以便公司的信息系统专业人员能把注意力和精力转移到另外的能带来进一步竞争优势的新技术上。这种方式称为晚期外包。多年来晚期外包已成为充分利用稀缺的信息系统人才的标准方式，但对于电子商务项目来说，还是应该更多进行早期外包。12.3.4部分外包在早期外包和晚期外包两种方式中，项目整个设计、开发和运行的责任都是由单独的群体（公司内部或外包方）来承担的。这种典型的外包模式在很多信息系统项目中都能很好地发挥作用。但电子商务项目还可以进行部分外包。部分外包也称为局部外包，即公司将部分项目交给另一