云贵地区煤矿管理之我见

云贵地区煤矿管理之我见董荣彬我在云南、贵州的地方煤矿工作了二年多，积累了一些经验，得出了一些结论，为更好地让用人单位了解我，也让用我的单位作为煤矿管理之参考，现将我的管理经验和认识论述如下：一、做好和煤矿所在地政府、行管、村民和村民委员会的沟通，为煤矿安全生产创造一个温和的气候到了一个陌生的环境，首先要端正态度，要想到自己是来求财的，做到靠近人、了解人、相信人、尊重人、抬举人、顺从人。靠近人就是要主动去和一切与煤矿有业务关系的部门和人接触，拜访山头乃第一要务，且面面俱到，不可怠慢了任何部门和人。了解人是要弄清当地的风俗习惯和禁忌，掌握人的喜好和主要特点、特长，对关键人要弄清其主要社会关系，甚至要细到掌握人家的生日，为结交打下良好的基础。相信人就是要相信别人说的话，听别人说话要全心全意，要表露出你相信他、并且依靠他；尊重人要做到知礼、懂礼、行礼，绝不可以貌取人，要一视同仁，握手要人人到位，端茶递烟要人人到位，要点头哈腰仰视人；与人交往切记真诚两字，万不可当面一套背后一套：当面讨好人，回去就骂人。抬举人要认真地把别人的长处说出来，特别是别人自己在你面前强调过的标榜自己的优点说出来。顺从人是要重视政府、行管部门的意见，尽最大努力满足他们提出的要求，如准备了去做一定要快、不折不扣，要注意倾听农户的意见、满足农民的合理要求，顺从人但要不卑不亢，确保公司的利益最大化。二、按国家政策和地方政府要求，完善好相关证照和手续，为煤矿安全生产创造一个合法的环境完善好相关证照和手续是一个系统工程，但作为一线管理人员在矿井的建设期要按照安全专篇的要求，完善好矿井的主要安全装备和设施、主要的峒室，按要求施工好主要的井巷，按要求做好相关的鉴定，按要求对相关人进行培训并取得相关的资格证书，建立、健全煤矿各项安全生产责任制度，完善好相关图纸、资料，为试运转验收打下良好的基础。为使矿井能合法还有一项工作是必须要做的，就是完成安全评估、评价内容规定的工作。在云南基本每年一次安全评估、评价，贵州大约三年一次，安全评估、评价是对煤矿基础资料、安全系列化装备、煤矿安全生产条件的一次全面验收，作为煤矿管理的一线人员要按照验收的要求认真的检查和准备，确保在验收到来时能顺利过关。三、做好煤矿领导班子的组建工作，重视一线技术人才的培育，为煤矿安全生产提供人才保障矿长的选择是最关键的一环，一要认同公司，和公司保持一致；二要懂煤矿管理，针对不同的煤矿条件选择相应特长的人当矿长；三要有良好的沟通能力；四要有领导才干。但有几种人是绝对不能让其当矿长的，一种是频繁跳槽的人；一种是当矿长经常出事的人、出过大事故的人（受牵连而受处分的不在其列）；还有一种是见钱就贪、见利就上的人、不把煤矿财产当回事的人。矿长选好了，副职的选择也是很关键的，最好的办法就是由矿长定好人选，公司或上级部门把关，矿长要有权利罢免副矿长，但矿长也要置于副矿长的监督之下，矿上的大事要有讨论后才能决定，不允许矿长搞一言堂，这样有利于组建一个团结的领导集体。还有一个值得关注的问题是：在云贵煤矿采、掘一线的技术人才短缺、电钳技工短缺、抽放瓦斯的钻工奇缺、防突技术工人奇缺、锚网支护技工奇缺、综采、综掘技工奇缺，有点这方面技术的人被挖来挖去，煤矿的质量标准化工作和技术水平很难提高。解决缺技术人才最好的办法就是培训，恒鼎公司是这样做的，是送到煤炭技校去培训的。但一个好的技工光靠学校是培养不出来的，要有丰富的实践经验，在现场必须要有一至二年的甚至更长时间的磨练才能成为一个优秀的技工。培养固然是根本，但没有一个好的激励机制，培养出来的人也会流失，在云贵有很多小煤矿老板就经常算这笔帐，培养一个技工要很长时间、要很高的成本，还不如用优厚的待遇直接把人才挖过来，这就使得技术人才的价格越炒越高，流动性也非常大。恒鼎是用逐年增加工龄工资和提高技术工人待遇的办法，但实际效果还是不很好。我想恒鼎所采取的办法是对路的，只是技术工人的待遇还有待提高，要建立、健全激励机制；恒鼎最大的缺点是领导班子很不稳定，让人没有归属感，人情淡薄，完全根据决策者的好恶来安排人，从不考虑员工的曾经贡献和对公司的忠诚。中国自古就有一朝天子一朝臣的说法，矿长被换了，这些技术工人有相当大一部分是这个矿长挖来的，他们和他已经是一个整体，这个整体一旦失衡，那这些人就会很容易地被别人挖走，这个时候待遇对他们来说不是太重要了。领导班子的选择对与否，是人才管理的重要一环。一旦选错了人，这个人下来后受打击，有创伤，难愈合，这时要用感情去感动人，一个好的企业要有自已的文化，要关心、爱护自己的员工，绝不可像国企一样当了领导就排除异己，要大度、包容，要考虑员工特别是老员工的曾经贡献。有了一支肯为企业出力的队伍、把企业当作家的队伍，就能留住人才、人尽其才，就能为煤矿的安全生产提供人才的保障。四、抓好矿井的生产准备（采掘接替）工作，才能正确处理好安全与生产的关系，矿井才能长治久安要确保煤矿的健康发展抓好生产准备、保证采掘接替正常是关键。重采轻掘是短命行为，一个矿长合格与否是不能以一年的出煤多寡来判断的，要看矿井的采掘接续关系是否正常。要确保采掘关系正常，首先要有公司或老板的支持，公司或老板在下达产量指标时要根据现状考虑，要鼓励煤矿抓好生产准备。恒鼎公司有很多激励机制，比如对完成开拓进尺的矿井实行重奖等很多好的做法，但效果不是很好。我分析了一下，这和恒鼎的职工队伍不稳定有很大的关系，生产准备要有好的筹划，还要有过硬的职工队伍，一支本不稳定的队伍不可能过硬得起来。在恒鼎矿井开拓工作大部分是用招投标的形式由招收来的队伍在做，按理说是没有问题的，但问题就出在招投标上：一种是价格确实太低，投标人拿下标后转给没有资质的队伍来完成；别一种就是招投标有问题，挂羊头卖狗肉的中了标。至于内包就更是不行了，是一些乌合之众，没有几个技术工人，不可能拿出合格的质量和进尺。而煤巷掘进的关联就更多了，在云贵的煤矿大都是高瓦斯、煤与瓦斯突出矿井，抓好瓦斯治理是抓好掘进的前提，在高瓦斯矿井瓦斯能治理好掘进进度就能上去。为了解决瓦斯这一瓶颈问题，除了在技术方案上要合理安排外，必须要有一支强有力的钻工队伍，打好钻才能抽出瓦斯。除了打钻，还必须完善煤矿的瓦斯抽采系统，没有一个畅通的系统就不可能抽出瓦斯。恒鼎在瓦斯治理上很高调，抽放泵很大，抽放管很粗，钻机很先进，防突参数测定仪要多少有多少，但是投入很大，效果不好。我分析了很久，得出结论是恒鼎缺少能打好钻的技工，没有钻孔的深度和数量是抽不出瓦斯的；另一个很重要的原因就是等米下锅，大部分矿井都是采掘接替紧张、失调严重，没有备用掘进面，打出了钻也没有时间抽，这就形成了恶性循环，抽不出瓦斯掘进速度就不可能上去，掘进上不去，接替就更紧张，就更不可能有抽瓦斯的时间；还有一个原因就是很多老系统本身服务年限不长了，人们都期待新系统的形成后一次完成抽放系统的更新，而老系统的井巷小也不便于改造。所以抽放瓦斯要和生产方案联系起来考虑才对。抓好支护管理、推广应用新的支护技术能有效地促进矿井的生产准备工作。在云贵地区很多矿井的地质条件差、地压大，前掘后垮、变形的现象时有发生，现在比较好的支护方式是煤巷锚网支护形式。此技术在国有煤矿是很成功的，但在云贵很缺乏煤巷锚杆支护的技工，培育并提高技工的薪酬是当务之急。提高掘进速度是促进接替工作的最有效办法，要充分依靠科学技术的优势，现有的综合机械化掘进是最好的办法，但要因地制宜，要有熟练的技工。抓好生产准备、确保采掘接续工作正常是煤矿安全生产的系统工程，是抓好煤矿安全生产工作的根本，是煤矿安全文化的重要内容，作为煤矿控制人要正确认识，稳妥安排。五、抓好矿井的安全管理，必须要有文化的支持。煤矿第一把手或煤矿实际控制人必须正确认识安全与生产的关系，必须亲自主持召开安全办公会，要把通风瓦斯管理当作关键工作来抓：在瓦斯治理上遵循“先抽后采、监测监控、以风定产”的方针，在瓦斯抽放上实行“多打孔、严封闭、综合抽”的办法，在通风瓦斯管理上做到“通风合理、系统可靠、监控有效、抽采达标、管理到位”。煤矿质量标准化工作是安全管理的基础工作，要舍得在质量标准化方面的投入。安全投入是保障，涉及到安全上的设施、设备要不吝投入。矿领导跟班作业，带头遵章守纪，树立良好的按章办事的习惯。在生产指挥时要坚决做到不安全不生产，营造一个“以人为本、安全第一”的安全氛围。企业文化是第一把手创造的，安全文化也是一样的，第一把手重视了动真格了才是文化，才能抓好煤矿的安全管理。